1 L’organisation des États en général et africains en particulier se développe dans le temps en complexité et en spécificité. Ces changements qui se caractérisent par un élargissement et une forte diversification du domaine d’action de l’État, relèvent d’une politique de décentralisation, qui en outre présente deux facettes, à savoir : technique et territoriale. Sur le plan territorial, la décentralisation transfère aux citoyens, à travers leurs représentants élus, du pouvoir de gérer leurs propres affaires. Au Cameroun précisément, les lois [3] de 2004 ont, d’une part, contribué au renforcement du processus de décentralisation et, d’autre part, ont conduit certaines collectivités territoriales décentralisées (CTD) qui sont notamment les communes et les régions à revoir leurs modes de gestion, leurs structures organisationnelles et leurs façons d’organiser le travail. Pour y parvenir, les CTD se doivent de moderniser leurs mécanismes de gestion des ressources humaines (GRH). En suivant cette logique, Hansen et Wernerfelt (1989) soutiennent que le succès et le développement d’une entreprise repose moins sur le choix d’une industrie en croissance ou d’une niche privilégiée que sur la mise en place d’une organisation humaine efficace. En parcourant la littérature dans le domaine, il se dégage un nombre important de travaux ayant étudié l’impact des pratiques de GRH sur la performance des organisations. De tous ces travaux, majoritairement réalisés au sein des entreprises privées, il ressort que la formalisation des pratiques de GRH au sein des organisations présente un effet positif sur la performance (Wright et al., 2005 ; Liouville et Bayad, 1998 ; Delery et Doty, 1996). Du reste, cette littérature sur les relations entre la GRH et la performance, laisse entrevoir, selon Hounkou (2006), deux approches distinctes, la première est unidimensionnelle et la seconde pluridimensionnelle. Les travaux portant sur l’approche unidimensionnelle ont conduit Delery et Doty (1996) à envisager une typologie en trois dimensions : universaliste, de contingence et de configuration. Selon l’approche universaliste, les pratiques de GRH doivent être conçues de manière à permettre aux organisations d’accroître de manière significative leurs niveaux de performance. S’agissant de l’approche de configuration, elle envisage que les pratiques ressources humaines (RH) soient regroupées dans des systèmes cohérents et finis de manière à s’influencer mutuellement. Quant à l’approche de contingence, elle postule que les pratiques et politiques de ressources humaines n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations de l’organisation (Schuler et Jackson, 1987). En abordant le lien entre la GRH et la performance, Liouville et Bayad (1998) soulignent que la performance économique est conditionnée par la performance organisationnelle qui elle-même est conditionnée par la performance sociale. D’autres études précisent que l’existence d’une corrélation positive et significative entre deux variables ne fournit pas suffisamment d’informations sur le sens de l’implication, de plus précise-t-on, ce n’est pas parce qu’il y a des effets de covariance que forcément les pratiques de GRH sont à l’origine de la performance (Aït Razouk et Bayad, 2010). Diouf (2013), pour sa part, fait constater qu’une corrélation entre les pratiques de GRH et la performance n’implique pas nécessairement que les pratiques de GRH influencent la performance des entreprises. Il précise, en outre, que certains facteurs peuvent influencer les organisations à investir dans leur système de GRH, comme le fait d’avoir un surplus de valeur économique (Le Louarn, 2004). Tidjani et al. (2010) soulignent que vouloir étudier un phénomène aussi complexe que la GRH dans une organisation à partir d’un modèle, reviendrait à se limiter aux éléments qui composent ce modèle en faisant abstraction d’autres éléments qui peuvent être aussi déterminants que ceux du modèle. Ils estiment, en définitive, que pour arriver à mieux théoriser la relation entre les pratiques de GRH et les objectifs de l’organisation, il faut nécessairement passer par une compréhension du processus par lequel les pratiques de GRH sont mobilisées pour créer de la valeur dans l’organisation. C’est du reste l’idée que soutiennent Purcell (1999) et Lacoursière (2002) lorsqu’ils soulignent que, l’heure n’est plus à savoir si la stratégie RH a un effet sur la performance. En ce moment caractérisé par une rude concurrence et de nombreuses crises, il est indispensable pour les organisations de chercher à comprendre les processus qui leurs permettent d’être performantes. C’est à ce titre que Simon et al. (2015) soulignent que dans le contexte actuel d’évolution des collectivités territoriales, les ressources humaines et leur gestion constituent des leviers d’action sur la performance organisationnelle. Conscient de cette importance que revêt la GRH dans les organisations, l’analyse de sa contribution à la performance sociale des CTD devient une nécessité. La « performance » est un concept qui renvoie aux objectifs atteints. Selon Carassus et al. (2014), les démarches de performance, et plus généralement la gestion de la performance, font partie du quotidien des administrations publiques centrales et des agences gouvernementales. De même, au niveau des collectivités territoriales, ces actions gagnent progressivement du terrain et sont appelées à se maintenir dans la durée (Bouckaert et Halligan, 2008). Pour que cette performance soit révélatrice, il est nécessaire de bien analyser les besoins des populations de manière à pouvoir mettre en œuvre des actions publiques au sein de la CTD, ces dernières consistant à se fixer des objectifs et à se donner les moyens de les atteindre. Moynihan (2006) recommande à ce sujet que la démarche doit s’articuler autour de la formulation d’un ensemble d’indicateurs de performance et par la collecte d’informations relatives à ces dernières, mais aussi, et surtout, par l’utilisation de cette information dans la prise de décision stratégique et budgétaire. Bien que les magistrats municipaux aient tendance à ne pas consacrer beaucoup d’énergies à la définition d’une stratégie de GRH, il existe un hiatus fort entre leurs perceptions des RH et leurs pratiques de GRH. L’importance de ce hiatus peut s’expliquer par la vision stratégique du magistrat municipal. Cet article examine le lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale des CTD au Cameroun. Il met en évidence l’intérêt pour les CTD à orienter leurs pratiques managériales vers le développement et la stimulation des compétences dans le but de garantir un développement harmonieux des différentes localités. La GRH se trouve interpellée quant à sa capacité à modifier les comportements des salariés au sein de la commune. Cette recherche étudie l’impact des pratiques de GRH sur la performance sociale des CTD. En d’autres termes, elle se propose d’analyser comment les pratiques de GRH participent à la performance sociale des CTD. En effet, en identifiant les pratiques de GRH dans les CTD et en expliquant le processus par lequel ces pratiques sont introduites et participent à la performance sociale dans les organisations publiques, nous aurons apporté notre contribution à la compréhension de cette relation. La première partie présente la méthodologie, les résultats obtenus par notre étude le sont dans la deuxième, la troisième est consacrée aux discussions.

1. Méthodologie

2 La présente étude utilise les données d’une enquête par questionnaire réalisée en 2014 auprès de 210 CTD camerounaises. Sur ces 210 collectivités selectionnées sur la base d’un choix raisonné, 166 ont soit accepté de répondre, soit fourni des réponses traitables à nos questionnaires, d’où un taux de réponse de l’ordre de 79%. Cinq questionnaires ont été adressés à chaque CTD : au responsable des services ressources humaines (personnel), au secrétaire général, au cadre en développement, au responsable des services techniques et au responsable administratif et financier.

1.1. Variables et indicateurs des pratiques de gestion des ressources humaines

3 Certains travaux (Arcand et al., 2002 ; Liouville et Bayad, 1995) s’appuyant sur la théorie des ressources et du capital humain montrent que la GRH peut avoir plusieurs dimensions, à savoir : individuelle, technique, interpersonnelle et sociale. Ainsi, dans le cadre de ce travail nous avons retenu la dimension interpersonnelle à travers quatre variables de pratiques en matière de ressources humaines (tableau 1).

Tableau 1 : Indicateurs des pratiques ressources humaines

Tableau 1 : Indicateurs des pratiques ressources humaines

4 Face aux difficultés à observer des variables liées aux pratiques de GRH dans les CTD, nous avons retenu une démarche fondée sur la perception des acteurs. Cette approche, généralement appliquée dans les études d’opinions et d’attitudes, consiste à rendre opérationnelles des informations d’ordre qualitatif.

1.2. Variables et indicateurs de la performance sociale

5 D’après la loi n°2004/018 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux communes en son article 3, alinéa 1, « la Commune a une mission générale de développement local et d’amélioration du cadre et des conditions de vie de ses habitants ». Au regard de cette mission générale, il ressort que la performance peut se mesurer à plusieurs niveaux, se rapportant à des dimensions internes (innovation, productivité, rentabilité) ou externes (impacts sur la communauté ou sur l’environnement). Dès lors, sa mesure peut faire appel à une multitude d’indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des organisations. Les travaux de Liouville et Bayad (1995) distinguent plusieurs indicateurs de performance, parmi lesquels les indicateurs sociaux. La performance sociale fait référence à la manière dont l’organisation vise à atteindre ses objectifs en créant les conditions nécessaires à une meilleure implication au travail. Selon Lapointe (1995), l’implication au travail prend en compte la subjectivité et la volonté qui caractérisent le travail réel, tout en laissant aux salariés une certaine autonomie. Kanungo (1982), pour sa part, aborde l’implication au travail comme le degré d’identification d’un individu à son travail.

6 Les indicateurs de mesure de la performance sociale retenue pour ce travail s’articulent autour de l’amélioration du climat social et des conditions de travail et sont présentés dans le tableau 2.

Tableau 2 : Indicateurs de performance sociale

Tableau 2 : Indicateurs de performance sociale

2. Résultats de l’étude

8 Les résultats de notre enquête relative aux pratiques de GRH sont consignés dans le tableau 3.

Tableau 3 : État des pratiques RH dans les CTD

Tableau 3 : État des pratiques RH dans les CTD

9 Il ressort de ce tableau que moins de 20% des CTD pratiquent une politique de formation, environ 25% valorisent les stratégies d’information et de communication, 60% ne disposent pas d’une structure formelle de diffusion de l’information et 60,2% n’utilisent pas les moyens modernes de diffusion de l’information (Internet, radio, télévision, etc.). En effet la communication est un facteur d’implication (Fernandez et Rayney, 2006) aussi bien pour le personnel que pour les partenaires externes de l’organisation. Sur le plan interne, un système de communication et d’information mieux organisé permet de réduire les tensions au sein de l’organisation et améliore le climat de travail (Damanpour et Schneider, 2006). Par ailleurs, il n’existe pas de politique salariale au sein des CTD. Cette situation est d’autant accentuée qu’il a été relevé de fortes irrégularités dans le paiement des salaires des agents. Tous ces résultats montrent que les pratiques RH sont peu valorisées au sein des CTD.

10 De plus, de fortes disparités quant à la mise en œuvre des politiques de développement des compétences au sein des CTD sont perceptibles dans ces résultats. Toutefois, les pratiques de stimulation des compétences ne sont pas du tout formalisées. L’analyse des indicateurs relatifs aux conditions de travail montre que, contrairement aux indicateurs de relations sociales formalisés [4], ceux relatifs au style de management et à l’organisation du travail ne le sont pas du tout [5]. Le tableau 4 donne les détails sur le degré de formalisation de ces indicateurs.

Tableau 4 : Situation des indicateurs de performance sociale

Tableau 4 : Situation des indicateurs de performance sociale

11 L’analyse des indicateurs du climat social montre que deux de ceux-ci sont favorables. Par contre, l’implication des représentants du personnel dans le processus de prise de décision et les effets du système d’information et de communication sur l’engagement et la motivation des agents communaux s’avèrent défavorables. Le test de corrélation montre que la formation, la transmission de l’information et la communication ont un effet positif et significatif sur le taux de réalisation des projets. Par contre, la rémunération des agents communaux présente une corrélation négative avec le taux de réalisation des projets.

12 Les résultats des tests d’indépendance et de corrélation (tableau 5) ont permis de relever que plus les pratiques RH sont formalisées, plus elles ont un effet positif et significatif sur la performance. Au regard de ces résultats, il s’avère important d’envisager des politiques publiques en matière de GRH capables d’améliorer la performance.

13 Analyse des résultats du modèle de régression

14 L’analyse des résultats montre que le taux de réalisation des projets (trp) et le degré de relations entre la direction et les représentants du personnel (Irelperso) agissent positivement sur le degré d’atteinte des objectifs au seuil de 1%. Ceci signifie que le taux de réalisation des projets est un indicateur de performance des CTD. Dans le but de réaliser au mieux leurs objectifs, les CTD se doivent de disposer des compétences pour le montage des projets, la recherche de financement, la mise en œuvre des projets, leur réalisation et leur suivi. L’amélioration des relations entre l’exécutif et les représentants du personnel sont de nature à améliorer le climat social et la sérénité au travail. Pour cela, il faudrait que ce niveau de relation se situe à la modalité « Assez Bien » pour être significatif au seuil de 10%.

Tableau 5 : Résultats des tests d’indépendance et de corrélation

Tableau 5 : Résultats des tests d’indépendance et de corrélation

15 S’agissant des dépenses moyennes de formation (dmf), du taux de rémunération (trem), du degré d’importance accordée au système d’information (info), ils agissent négativement sur le degré d’atteinte des objectifs et, par conséquent, sont corrélés négativement avec la performance. Quant au système d’information et de communication il se révèle comme un outil de pilotage social qui, lorsqu’il est bien formalisé, améliore la performance des organisations. L’examen de la littérature montre que bon nombre des travaux ont abordé la relation entre les facteurs explicatifs politiques et le développement des systèmes d’information et de contrôle (Carassus et al., 2014) ; de ces études il ressort, entre autre, que plus la compétition politique est forte, meilleure est la position relative des groupes d’intérêts par rapport aux élus, et, par conséquent, meilleures sont la surveillance et l’information que ces derniers doivent fournir afin d’obtenir leur soutien (Evans et Patton, 1987). Pour Feroz et Wilson (1994), dans un contexte de forte compétition politique, il est important de procéder de manière régulière à la diffusion des informations issues des audits aux populations dans le but de modifier les équilibres en place.

Tableau 6 : Présentation des résultats de l’estimation du modèle de régression

Tableau 6 : Présentation des résultats de l’estimation du modèle de régression

16 Dans le contexte actuel des CTD au Cameroun, le facteur politique exerce une influence positive sur les démarches de performance. En effet, les relations entre électeurs, groupes d’intérêts, médias, prétendants à l’élection municipale ou concurrents politiques et autres élus locaux, motivent le comportement des exécutifs municipaux en matière de développement d’une démarche de performance. Dans ce contexte, l’information à divulguer doit faire l’objet d’une sélection minutieuse afin qu’elle constitue une stratégie politique d’enracinement. Les élus locaux peuvent vouloir justifier la qualité de leur gestion auprès des administrés et des groupes d’intérêts. Ils peuvent aussi souhaiter se démarquer des prétendants et des concurrents politiques. Perçu dans ce sens, l’impact du système d’information sur la performance actuelle des collectivités locales est négatif.

3. Discussions

17 La lecture faite du système de management des CTD montre que les magistrats municipaux adoptent un système de management des RH qui leur est propre. L’objectif visé étant de permettre à la GRH de participer à la satisfaction des besoins des personnes ayant contribué favorablement au processus d’accession au pouvoir. En se référant à la plupart des définitions de la gestion stratégique de ressources humaines (GSRH), il est important de relever que cette dernière est un ensemble de pratiques cohérentes en interne et en externe avec la stratégie globale de l’organisation, en vue d’obtenir de meilleures performances à long terme (Aït Razouk, 2007). La stratégie des CTD, qui est l’œuvre du magistrat municipal, peut être appréhendée par les objectifs stratégiques qui sont souvent influencés par les valeurs personnelles du magistrat et son profil. Notre étude montre que la vision du magistrat est influencée par ses antécédents professionnels et son réseau social. Mais, pour réussir le pari du développement local, d’importantes réformes doivent être opérées afin que le processus de décentralisation engagé soit une véritable réussite et puisse contribuer à l’amélioration du cadre de vie des populations à travers un développement harmonieux de tous les secteurs d’activité. Pour ce faire, les CTD doivent s’investir de manière coercitive dans le but de propulser le développement local et de s’imposer sur l’échiquier national. Pour y parvenir, les exécutifs municipaux doivent accorder un intérêt particulier aux actions de développement et de stimulation des RH qui sont, entre autres, la formation, les recyclages et les stages. En effet, les pratiques de ressources humaines telles qu’observées au sein des CTD n’augurent pas des lendemains meilleurs à ces collectivités, car toute organisation qui se veut performante doit pouvoir accorder une place de choix au processus de formation. L’absence de plans et de programmes de formation au sein des CTD souligne le faible intérêt accordé au processus de développement des compétences. Pourtant, la formation apparaît comme un gage de performance car des agents bien formés vont réfléchir sur des programmes d’actions à mener à des fins de développement via la création des meilleures conditions de vie pour les populations, le développement des mécanismes de création de richesses et la recherche des partenaires. La formation permet donc de développer les potentiels humains par la mise en œuvre des actions sociales. L’étude montre également que les dépenses de formation sont corrélées positivement, d’une part avec le budget et d’autre part avec l’âge des CTD. Ce résultat montre que les CTD nouvellement créées ont de nombreuses préoccupations, de sorte que les programmes de formation ne constituent pas leurs priorités. D’autres raisons, notamment politiques, justifient le désintéressement des magistrats municipaux. Au-delà des politiques de formation, les politiques de motivation peu formalisées influencent négativement le climat social et, par voie de conséquence, la performance. La motivation au travail est une force dynamique qui pousse l’individu à agir (Vallerand et Thill, 1993). Pour Roussel (1994), la motivation au travail caractérise l’effort que l’individu déploie pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés par l’organisation. Motiver un agent, c’est lui donner des gratifications et/ou des promotions. Plusieurs courants théoriques étudient le phénomène de motivation: la théorie de l’équité (Adams, 1965), la théorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham, 1990), la théorie des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham, 1975), la théorie des attentes (Vroom, 1964 ; Porter, Lawler, 1968), ou encore la théorie de l’auto-détermination (Deci et Ryan, 1985 et 2000). Les agents communaux sont caractérisés par le retard et l’absentéisme qui sont devenus leur quotidien. L’absence et le retard étant des facteurs de dysfonctionnements sociaux, leur récurrence généralisée est caractéristique d’une perte de motivation des agents, ce qui détériore le climat social. À cet effet, il devient impératif pour les exécutifs d’accorder une place de choix à l’amélioration du climat social et des conditions de travail. Au regard des différents résultats obtenus sur les stratégies de ressources humaines des CTD, il ressort que la mise en œuvre d’un service RH avec des missions bien précises reste un impératif pour renverser la tendance. Ainsi, les axes prioritaires de ces logiques s’articulent autour de la mise en oeuvre d’une structure adaptée assurant la fonction ressource humaine (FRH), d’une véritable politique de développement des compétences qui tient compte des spécificités locales et d’une politique de stimulation des compétences à travers l’information et la communication. L’idée développée par Guest (1997), à savoir qu’il faut bâtir une théorie sur les pratiques de GRH, une théorie sur la performance et une théorie sur la relation entre les deux concepts, se confirme à juste titre. Nos résultats se rapprochent de ceux obtenus par Paul et Anantharaman (2003), Liouville et Bayad (1998). Mais contrairement aux idées de Liouville et Bayad (1998) relatives à la performance, la CTD ne cherche pas d’abord à satisfaire la performance sociale mais plutôt l’intérêt politique. L’incidence observée au niveau social n’est en réalité qu’une conséquence de la recherche de l’atteinte de l’objectif politique. Cette situation se présente comme une incidence de la théorie de la « main invisible » (Adams, 1963), qui stipule que la recherche de la satisfaction des intérêts personnels (individuels) concourt à la satisfaction de l’intérêt général [6]. De ce fait, nous pouvons conjecturer sur le fait que les dirigeants développent désormais une capacité managériale au sens de Zahra et al. (2006), ce qui leurs permet de mettre en place des capacités dynamiques au sens de Teece et al. (1997). Aussi les magistrats municipaux ne s’intéressent pas à la formation et à l’amélioration des compétences de leurs agents, ce qui voudrait dire qu’ils ne reconnaissent pas l’intérêt de détenir en interne les compétences nécessaires au développement des capacités organisationnelles et de façon permanente. La capacité organisationnelle est considérée comme la capacité à réaliser le déploiement, la combinaison et la coordination de ressources et des compétences à travers différents flux de valeur pour mettre en œuvre des objectifs stratégiques préalablement définis (Renard et Saint-Amant, 2003).

18 Ce travail présente, toutefois, certaines limites méthodologiques. La première a trait à la difficulté d’appréhender la problématique de la GRH dans les CTD à partir d’une enquête par questionnaire, car ce type d’enquête repose exclusivement sur les déclarations individuelles et les avis apportés sont empreints de subjectivité. La deuxième concerne la nature des données. En effet, l’utilisation des données de panel échelonnées sur plusieurs exercices aurait certainement permis d’accroître la signification de nos résultats. Mais cela n’a pas été possible eu égard à la réticence des répondants à mettre certaines informations à notre disposition. De plus, l’indisponibilité de certains documents et la mauvaise présentation d’autres ont motivé le choix des données nécessaires à notre analyse.

Conclusion

19 L’objectif de cet article était d’étudier les outils de GRH développés par les CTD pour répondre aux exigences de développement local, mettant ainsi en évidence la relation entre les pratiques de GRH et la performance sociale des CTD. Plus précisément, il a été question d’analyser comment les pratiques de GRH participent à la performance sociale des CTD. Il ressort de cette étude que la démarche de GRH adoptée au sein des CTD ne constitue en aucun cas une base favorable pour un développement local harmonieux et sans faille. Ceci est d’autant plus vrai que dans les CTD, les visées politiques priment sur les intérêts sociaux de l’ensemble de la population locale. En s’inspirant de l’approche universaliste pour laquelle les pratiques de ressources humaines doivent avoir un effet bénéfique partout où elles sont appliquées, deux constats permettent d’expliquer de ce fait les enjeux de la GRH dans les CTD au Cameroun. D’une part, l’absence d’un véritable service de GRH réduit son activité aux tâches administratives de gestion du personnel qui sont menées par les secrétaires généraux des communes. D’autre part, la culture politique se caractérisant par l’incertitude permanente quant à l’issue probable des prochaines échéances électorales amène certains maires à ne pas s’investir dans les pratiques de ressources humaines. Au regard de cette situation, il est important de revoir les politiques de GRH au sein des CTD dans le but de garantir une stabilité au personnel. Pour cela, un renforcement des mécanismes de contrôle dans la procédure de recrutement devrait être envisagé. De même, un plan de carrière du personnel communal devrait être élaboré, afin de créer un climat de concentration, de communication et de coordination pour susciter un langage commun entre le personnel et l’exécutif des CTD et garantir une meilleure adhésion aux projets de modernisation. Une régulation conjointe entre les différents pôles constitue donc une solution incontournable pour la réussite du changement organisationnel. Cet article permet de comprendre les pratiques de ressources humaines valorisées au sein des communes, tout en présentant les principaux instruments et les logiques mises en œuvre. De plus, nos résultats permettent de saisir, et de mieux comprendre, l’impact potentiel des différentes pratiques en matière de ressources humaines lorsqu’elles sont appliquées aux CTD, tout comme ils permettent de nuancer la pertinence d’appliquer aux CTD l’approche universaliste de la GRH.