CAIRN.INFO : Matières à réflexion
2006/3
format_quote Citer ou exporter Ajouter à une liste Suivre cette revue

Article

I. INTRODUCTION

1De plus en plus d’organisations européennes et nord-américaines reposent sur des équipes de travail (Porter & Beyerlein, 2000). Cet intérêt croissant pour les équipes n’a rien de surprenant compte tenu des nombreux mérites qui leur sont attribués. En milieu organisationnel, les équipes de travail favoriseraient, entre autres, une augmentation de la productivité, de la flexibilité, de l’innovation et de la satisfaction des employés, ainsi qu’une réduction du nombre d’accidents de travail, des coûts de production et de l’absentéisme (Guzzo & Shea, 1992 ; West, Borrill, & Unsworth, 1998).

2Malgré les nombreux avantages associés à la présence d’équipes dans une entreprise, ce mode d’organisation du travail n’est pas pour autant garant de réussite (Levi & Slem, 1995). Des chercheurs estiment même qu’entre 80 et 90 % des équipes connaissent à un moment ou à un autre de leur existence des problèmes importants liés à leur efficacité (Buzaglo & Wheelan, 1999). Alors que certaines équipes atteignent une performance exceptionnelle, d’autres sont confrontées à une série d’échecs (Katzenbach & Smith, 1993). De toute évidence, il ne suffit pas de regrouper des individus ensemble pour qu’ils sachent automatiquement comment travailler en équipe.

3Selon plusieurs auteurs, le fait de superviser les membres d’équipes de travail comme s’ils travaillaient de manière isolée les uns par rapport aux autres constitue l’un des principaux obstacles au succès de ce mode d’organisation du travail (Guzzo & Dickson, 1996 ; Yammarino, 1996 ; Yeatts & Hyten, 1998). En agissant ainsi, le supérieur immédiat amène les équipiers à percevoir leur rendement individuel comme étant prioritaire au rendement de l’équipe, ce qui compromet forcément la collaboration entre les membres. Cela ne signifie pas que les pratiques de supervision traditionnelles doivent être reléguées aux oubliettes dans un contexte d’équipes de travail, mais plutôt qu’elles gagnent à être adaptées au fait que les membres des équipes dépendent les uns des autres dans la réalisation de leur travail.

4Conséquemment, la question à se poser est la suivante : comment les supérieurs immédiats peuvent-ils amener les membres de leurs équipes à travailler ensemble et à performer au meilleur de leur compétence ? Afin d’apporter des éléments de réponse à cette question, cet article fait le point sur la documentation scientifique concernant trois pratiques de supervision susceptibles de favoriser le travail en équipe, à savoir la fixation d’objectifs communs, la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe. Plus spécifiquement, l’objectif de cet article consiste à modéliser la façon dont ces pratiques de supervision permettent de réguler les activités de travail des membres d’une équipe. La fixation d’objectifs communs, la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe sont regroupés dans cet article sous l’expression « interventions régulatrices groupales » (IRG). Avant de présenter les différentes composantes du modèle, il convient toutefois de clarifier la notion d’équipe de travail, ainsi que l’origine des IRG.

I . 1. QU’EST-CE QU’UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL ?

5L’appellation « équipe de travail » est utilisée pour désigner un large éventail de groupes dans les entreprises. Il arrive même que des regroupements d’individus n’aient d’équipe que le nom. Afin d’éviter toute confusion, une équipe de travail correspond dans cet article à tout ensemble formel, permanent et bien identifié d’au moins deux individus interdépendants dans l’accomplissement d’une tâche dont ils partagent collectivement la responsabilité envers l’organisation (Savoie & Mendès, 1993).

6De la documentation scientifique découlent six critères plus spécifiques permettant de distinguer une équipe de travail des autres types de groupes en milieu organisationnel, tels que les groupes de projets, les cercles de qualité, les comités et les groupes de prise de décision (Aubé, Rousseau, & Savoie, 2000 ; Hackman, 1987 ; Sundstrom, De Meuse, & Futrell, 1990). Premièrement, un mandat collectif doit être confié aux membres par l’organisation. À cet égard, la raison d’être d’une équipe consiste habituellement à produire un bien ou un service. Deuxièmement, les membres doivent être interdépendants en regard de la tâche. En d’autres termes, la nature du travail implique nécessairement que les équipiers interagissent et partagent des ressources pour mener à bien leur mandat collectif. Troisièmement, les équipiers doivent assumer un nombre plus ou moins grand de responsabilités de gestion en plus de produire un bien ou un service. Quatrièmement, les membres doivent évoluer dans un environnement organisationnel plus large qui entretient des attentes envers eux et vis-à-vis duquel ils ont des droits et des obligations. Cinquièmement, les membres doivent se percevoir et être perçus par les autres instances organisationnelles comme formant une équipe. Enfin, les équipiers doivent travailler ensemble sur une base relativement permanente, ce qui signifie que la durée de vie de l’équipe n’est généralement pas prédéterminée.

I . 2. ORIGINES DES IRG

7Les équipes de travail relèvent habituellement d’un supérieur immédiat et ce, même lorsque des responsabilités de gestion leur sont déléguées (Devine, Clayton, Philips, Dunford, & Melner, 1999). En bout de ligne, c’est au supérieur qu’incombe la responsabilité du fonctionnement et du rendement des équipes sur le plan organisationnel. Afin d’inciter les équipiers à travailler ensemble efficacement, le supérieur immédiat gagne à utiliser des IRG, c’est-à-dire à fixer des objectifs communs, à transmettre du feed-back collectif et à octroyer des récompenses de groupe. Les IRG sont dites régulatrices puisqu’elles orientent les activités de travail des membres de façon à ce que l’équipe rencontre les attentes de l’organisation. En fait, les IRG visent à faire respecter ce que Reynaud (1988), ainsi que Reynaud et Reynaud (1994) appellent des règles de contrôle. Ces règles correspondent à des ordres, des consignes, des instructions ou des recommandations qui proviennent de la direction de l’organisation et que doivent suivre ceux qui exécutent le travail. D’autre part, les IRG sont qualifiées de groupales, puisqu’elles sont destinées à l’équipe dans son ensemble et non à un individu en particulier, comme c’est le cas des interventions régulatrices individuelles (IRI).

8Concrètement, la fixation d’objectifs communs consiste à spécifier les résultats à atteindre par l’ensemble des membres de l’équipe (Weldon & Weingart, 1993). Dans la plupart des cas, les objectifs communs concernent la quantité de travail à réaliser (ex. : augmenter la productivité de 10 %) et/ou la qualité du travail (ex. : diminuer les retours de marchandises défectueuses de 25 %). De plus, il est fréquent que les objectifs communs tiennent compte des délais à respecter (ex. : produire X automobiles au cours des six prochains mois). La transmission de feed-back collectif revient, pour sa part, à fournir de l’information concernant les résultats du travail et/ou la façon dont le travail est réalisé par l’équipe en tant que système (Balcazar, Hopkins, & Suarez, 1986). Le feed-back peut porter sur les forces de l’équipe (ex. : « Le niveau de productivité atteint ce mois-ci est supérieur à celui du mois passé ») ou sur ses faiblesses (ex. : « Vous perdez beaucoup trop de temps à bavarder durant la réalisation de votre travail »). Finalement, l’octroi de récompenses de groupe correspond à l’allocation d’une conséquence positive dont bénéficie l’ensemble des équipiers (De Matteo, Eby, & Sundstrom, 1998). À cet effet, les ressources auxquelles les supérieurs immédiats peuvent recourir sont très diversifiées. Selon Yeatts et Hyten (1998), il existe essentiellement trois catégories de récompenses : les reconnaissances sociales (ex. : célébrations, articles dans le journal de l’entreprise, plaques commémoratives), les récompenses tangibles (ex. : chandails au logo de l’organisation, voyages, repas au restaurant, billets de spectacle) et les primes monétaires.

9Les IRG et les IRI sont souvent associées aux théories de la motivation. D’ailleurs, l’une de ces théories porte explicitement sur la fixation d’objectifs (Locke, 1968 ; Locke & Latham, 1990). Selon cette théorie, le comportement est intentionnel et la motivation à agir dans un sens donné résulte de l’existence d’un objectif stimulant à poursuivre et envers lequel l’individu (l’équipier) est engagé. Pour sa part, le feed-back est généralement associé aux théories du contrôle (Carver & Scheier, 1981 ; Kanfer, 1990). Ces théories soutiennent que la motivation constitue un processus à caractère cybernétique en fonction duquel les individus (les équipiers) comparent constamment les standards poursuivis aux résultats obtenus et ensuite, ajustent en conséquence leurs perceptions et/ou leurs actions afin de réduire les écarts observés. Dans cette optique, le feed-back collectif transmis par le supérieur immédiat constitue une source d’information permettant aux équipiers d’évaluer s’il existe un écart entre les standards à respecter et le rendement d’équipe actuel. Enfin, l’utilisation de récompenses constitue une composante centrale des théories béhavioristes (Skinner, 1938 ; Thorndike, 1932). Selon ces théories, l’adoption ou non d’un comportement dépend des conditions présentes dans l’environnement, dont les renforcements. Ces derniers correspondent à tous les « événements-conséquences » qui font augmenter la probabilité d’émission d’un comportement. Bref, lorsqu’un supérieur immédiat souligne le haut niveau de rendement d’une équipe en donnant aux membres une récompense de groupe convoitée par ceux-ci, la récompense agit à titre de renforcement. En somme, le rationnel qui sous-tend l’utilisation d’IRG dans un contexte d’équipes de travail provient essentiellement des théories de la motivation.

II. MODÈLE THÉORIQUE

10Cet article présente une modélisation de l’influence exercée par les IRG sur les activités de travail des équipiers et leur rendement. Comparativement aux modèles généraux concernant l’ensemble des déterminants et des critères d’efficacité d’équipe (ex. : Campion, Medsker, & Higgs, 1993 ; Cohen, Ledford, & Spreitzer, 1996 ; Gladstein, 1984 ; Hackman, 1987 ; Sundstrom et al., 1990), le modèle présenté dans cet article vise à approfondir le rôle des IRG en regard d’un critère d’efficacité en particulier. À cet effet, comme la principale raison d’être des équipes consiste à produire un bien ou un service requérant la contribution de tous les membres (Ilgen, 1999), le rendement d’équipe constitue le critère de choix pour évaluer l’efficacité des IRG. Beaudin et Savoie (1995) définissent le rendement d’équipe comme le degré auquel le travail collectif satisfait aux normes de quantité, de qualité, de synchronisme et de coûts de production. Cela dit, le choix des variables incluses dans le modèle ne suggère pas que les IRG sont les seules interventions qui influencent le rendement d’équipe ou que le rendement constitue le seul critère d’efficacité sur lequel les IRG exercent une influence. Le modèle se veut volontairement parcimonieux afin de rendre possible l’identification des processus médiateurs et modérateurs impliqués au niveau des relations entre les variables (West, 1996).

11Plus spécifiquement, le modèle est conçu selon l’approche systémique « entrées → processus de transformation → sorties » (fig. 1). Les « entrées » renvoient à deux volets des IRG, à savoir l’utilisation de chaque IRG et la qualité de ces interventions (variables indépendantes). Le modèle suggère également la présence d’effets d’interaction entre les différentes IRG. La composante « sorties » (variables dépendantes) correspond, pour sa part, au rendement d’équipe. À cet égard, le modèle propose l’existence d’un phénomène de rétroaction selon lequel le niveau de rendement d’équipe influencerait les IRG. D’autre part, le degré d’interdépendance des équipiers en regard de la tâche agirait à titre de modérateur (variable modératrice) [1] au niveau des relations entre les IRG et le rendement d’équipe. Enfin, les processus de transformation (variables médiatrices) [2] impliqués dans le modèle correspondent à l’élaboration de stratégies, aux efforts fournis et à la coopération entre les équipiers.

Figure 1

12Cette modélisation est principalement basée sur une analyse des résultats des travaux de recherches théoriques et empiriques concernant l’utilisation d’IRG dans un contexte d’équipes de travail. De plus, comme l’intérêt suscité par les IRG provient en grande partie de l’efficacité des IRI dans un milieu de travail traditionnel, la documentation portant sur ces dernières interventions a aussi servi à développer le modèle. Pour identifier la documentation pertinente, plusieurs bases de données ont été consultées, soit Current Contents, ERIC, ISI web of science, ProQuest Digital Dissertations, ProQuest Psychology Journals, PsycINFO, Repère, ScienceDirect et Sociological Abstracts en utilisant notamment les mots clés suivants : team, group, work, goal, objective, feedback, reward, incentive, reinforcement, performance, productivity, effectiveness, regulation, interdependence, équipe, groupe, travail, objectif, but, feed-back, rétroaction, récompense, renforcement, performance, rendement, productivité, efficacité, régulation et interdépendance. D’autre part, afin de s’assurer que toute la documentation pertinente était prise en considération, les auteurs ont interrogé des experts du domaine et examiné les références des monographies et des articles recensés via les bases de données. Les différentes composantes du modèle sont présentées dans les sections suivantes.

II . 1. INFLUENCE DES IRG SUR LE RENDEMENT DES ÉQUIPES DE TRAVAIL

13Le modèle proposé prend en considération plusieurs facettes des IRG qui influencent le rendement des équipes de travail. Ainsi, ces interventions sont envisagées selon leur utilisation, leurs interactions et leur qualité.

II . 1 . A. Utilisation des IRG

14Le modèle suggère que les équipes auprès desquelles les supérieurs immédiats utilisent des IRG atteignent un meilleur rendement que celles dont les supérieurs n’utilisent pas ces interventions. En d’autres termes, l’utilisation d’IRG augmenterait le rendement des équipes de travail. Plusieurs résultats de recherches soutiennent cette hypothèse.

15La plupart des études concernant la fixation d’objectifs, la transmission de feed-back et l’octroi de récompenses ont été menées au niveau individuel. À cet effet, les résultats de plusieurs méta-analyses indiquent que le rendement individuel augmente significativement (p < .05) avec l’introduction d’IRI, c’est-à-dire après la fixation d’objectifs (d variant entre 0,42 et 0,80 ; Hunter & Schmidt, 1983 ; Mento, Steel, & Karren, 1987 ; Tubbs, 1986), la transmission de feed-back (d = 0,41 ; Kluger & DeNisi, 1996) et l’octroi de récompenses destinées à un individu en particulier (d = 1,36 ; Stajkovic & Luthans, 1997).

16Au niveau de l’équipe, les recherches concernant l’utilisation d’IRG s’avèrent beaucoup moins nombreuses. À la connaissance des auteurs, seulement sept études comparent l’utilisation et la non-utilisation d’objectifs communs, de feed-back collectif et/ou de récompenses de groupe en regard de la prédiction du rendement d’équipe, du moins tel que les IRG sont définies dans cet article (tableau 1) [3]. Sur ces sept recherches, six prennent en compte la fixation d’objectifs communs, quatre incluent la transmission de feed-back collectif et deux ont trait à l’octroi de récompenses de groupe. Pour ce qui est des résultats, les sept études appuient les relations entre l’utilisation des différentes interventions et le rendement d’équipe. Toutefois, aucune de ces études ne permet d’apprécier la relation entre l’utilisation de récompenses de groupe et le rendement d’équipe en l’absence d’objectifs communs et de feed-back collectif.

17D’autre part, trois des sept études recensées ont été menées en laboratoire selon un devis de recherche expérimental, ce qui permet de corroborer les relations causales entre les variables. Plus spécifiquement, ces recherches confirment que les équipes de travail auprès desquelles des IRG sont utilisées atteignent un meilleur rendement d’équipe que celles qui ne bénéficient pas de ces interventions. Les quatre autres études ont été conduites sur le terrain selon une méthodologie de nature corrélationnelle. Bien que ces recherches ne permettent pas de confirmer que les IRG influencent bel et bien le rendement des équipes, elles indiquent que ces pratiques de supervision sont reliées à ce critère d’efficacité dans un contexte organisationnel.

II . 1 . B. Interactions entre les IRG

18Le modèle indique également que la fixation d’objectifs communs, la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe gagnent à être utilisés de façon concomitante afin d’optimiser le rendement des équipes de travail. À cet effet, Weldon et Weingart (1993) estiment que fixer des objectifs sans octroyer de récompenses rend l’atteinte des critères de réussite moins attrayante aux yeux des équipiers. En fait, ces derniers seraient davantage engagés envers la poursuite de leurs objectifs, s’ils savent qu’ils seront récompensés en retour. À l’inverse, il ne serait pas plus avantageux de fournir des récompenses sans fixer d’objectifs (DeMatteo et al., 1998). En l’absence d’objectif, les critères associés à l’obtention des récompenses demeurent obscurs. Une méconnaissance de ces critères risque d’engendrer un sentiment d’impuissance et une baisse de motivation chez les équipiers, ce qui, de toute évidence, ne favorise pas le rendement d’équipe.

19D’autre part, Yeatts et Hyten (1998) avancent que sans feed-back, il peut s’avérer plus difficile pour les équipiers, voire impossible dans certaines situations, d’atteindre les objectifs qui leur sont fixés. Le feed-back permettrait aux équipiers de déterminer s’ils réalisent adéquatement leur travail compte tenu des objectifs à atteindre. Duncan et Bruwelheide (1986) prétendent, pour leur part, que le fait de fournir du feed-back sans fixer d’objectifs s’avère d’une efficacité tout autant limitée. Afin que le feed-back fasse du sens aux yeux des équipiers, il faut que ces derniers sachent ce qui est attendu d’eux, ce qui est généralement le cas lorsque des objectifs sont fixés à l’équipe.

20Par ailleurs, transmettre du feed-back sans fournir de récompenses ne constituerait pas une stratégie optimale. Selon Balcazar et al. (1986), quand une amélioration du rendement d’équipe n’entraîne aucune récompense pour les membres, ces derniers sont moins motivés à prendre en considération le feed-back reçu. Dans ce même ordre d’idées, il n’est pas plus avantageux de promettre des récompenses, sans fournir de feed-back. Dans des situations où les tâches à réaliser sont complexes, les équipiers doivent être guidés par les conseils de leur supérieur pour être en mesure d’obtenir les récompenses. Sans le feed-back de ce dernier, il peut s’avérer beaucoup plus difficile pour les équipiers d’atteindre les critères de succès établis par l’organisation et par conséquent, d’accéder aux récompenses. Bref, le modèle suggère que les trois IRG s’avèrent complémentaires et qu’aucune d’entre elles n’est suffisante en soi pour favoriser un niveau optimal de rendement dans une équipe.

II . 1 . C. Qualité des IRG

21Le modèle tient non seulement compte de l’utilisation des IRG, mais aussi de la qualité de ces interventions. À cet effet, les auteurs sont pratiquement unanimes : pour être pleinement efficaces en tant que moyens d’augmenter le rendement d’équipe, les IRG doivent présenter certaines caractéristiques (Balcazar et al., 1986 ; Conlon & Barr, 1989 ; DeMatteo et al., 1998 ; Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999 ; Locke & Latham, 1990 ; Neubert, 1998 ; Weldon & Weingart, 1993 ; Wodarski & Feit, 1994). Selon Locke et Latham (1990), plus les objectifs sont clairs, précis et difficiles, plus le rendement est élevé. Les individus saisiraient mieux ce qui est attendu d’eux et parviendraient plus facilement à aligner leurs efforts, lorsque les objectifs fixés sont clairs et précis. D’autre part, les objectifs s’avéreraient plus stimulants lorsqu’ils sont d’un niveau de difficulté élevé sans toutefois être inaccessibles.

22Sur le plan individuel, Locke et Latham (1990) ont recensé 127 études indiquant que le niveau de clarté et de précision des objectifs est relié au rendement individuel et 167 recherches montrant que le niveau de difficulté des objectifs est associé à ce même critère, dans la mesure où les objectifs demeurent réalistes. Au niveau de l’équipe, certains résultats de recherches corroborent également que plus les objectifs communs sont difficiles, tout en demeurant accessibles, meilleur est le rendement d’équipe (.25 < r2 < .67 ; tableau 2). Quatre de ces recherches ont été réalisées en laboratoire et confirment, grâce à leur devis expérimental, le lien de causalité entre ces variables. Par ailleurs, une des recherches recensées n’appuie pas la relation entre le niveau de difficulté des objectifs communs et le rendement des équipes (Resick & Bloom, 1997). Ce résultat non significatif pourrait être attribuable à la petite taille de l’échantillon (N = 24) et par conséquent, à la faible puissance statistique des analyses réalisées.

23À la connaissance des auteurs, seules les études d’Aubé, Rousseau, Savoie et Larivière (2002) et d’Aubé, Rousseau et Savoie (2004) vérifient et appuient la relation entre la qualité globale des objectifs communs et le rendement des équipes (r2 = .36 ; r2 = .25 ; tableau 2). Ces études ne tiennent pas uniquement compte du niveau de difficulté des objectifs communs, mais aussi de leur clarté et de leur précision. La taille d’effet des relations observées met en lumière l’importance capitale de la qualité globale des objectifs communs dans la prédiction du rendement des équipes de travail. Ces deux études ont été menées sur le terrain selon un schème de recherche corrélationnel. Ainsi, elles permettent de documenter la façon dont la relation entre la qualité des objectifs communs et le rendement d’équipe se manifeste en entreprises. Cependant, en raison de leur méthodologie, ces études ne permettent pas de confirmer, hors de tout doute, l’influence de la qualité des objectifs communs sur le rendement des équipes (c’est-à-dire l’existence d’un lien de causalité entre ces variables).

Figure 2
TABLEAU 2 :
Études sur les relations entre la qualité des objectifs communs et le rendement des équipes
Studies concerning the relationships between common goal quality and team performance

24Quant au feed-back, plusieurs auteurs sont d’avis que plus il est clair, précis et constructif, tout en étant transmis sans trop de délai, meilleur est le rendement (Alvero, Bucklin, & Austin, 2001 ; Duncan & Bruwelheide, 1986 ; Paris, Salas, & Cannon-Bowers, 2000 ; Yeatts & Hyten, 1998). Tout d’abord, un feed-back clair permettrait aux équipiers de bien comprendre l’information qui leur est transmise. Deuxièmement, plus le feed-back est précis, plus les équipiers identifieraient avec justesse ce qui doit être amélioré et ce qui doit être maintenu tel quel dans la réalisation du travail. Troisièmement, un feed-back constructif, c’est-à-dire formulé avec respect et fournissant des pistes d’amélioration, aurait plus de chances d’être accepté et d’amener les équipiers à modifier la façon dont ils réalisent leur travail. Quatrièmement, afin que les équipiers puissent corriger à temps leurs erreurs et/ou améliorer leurs faiblesses, le feed-back gagnerait à être transmis le plus tôt possible après l’évaluation du rendement. Sur le plan individuel, plusieurs recherches corroborent l’importance des différents critères de qualité du feed-back (ex. : Alpander, 1980 ; Hamner & Hamner, 1976 ; Kluger & DeNisi, 1996). Par ailleurs, l’avancement des connaissances ne permet pas encore de bien jauger le rôle de la qualité du feed-back collectif en regard du rendement d’équipe.

25Enfin, des auteurs estiment que les récompenses sont de qualité lorsqu’elles sont reliées au rendement, convoitées et équitables (DeMatteo et al., 1998 ; Hackman, 1987 ; Wodarski & Feit, 1994 ; Yeatts & Hyten, 1998). En fait, pour que les équipiers perçoivent qu’ils ont une influence sur l’obtention de la récompense, cette dernière devrait être octroyée si et seulement si l’équipe atteint le niveau de rendement attendu. Des récompenses attribuées aléatoirement auraient un effet mitigé, voire nul. En outre, les récompenses devraient être convoitées par les équipiers pour que ceux-ci cherchent réellement à les obtenir. À cet égard, Yeatts et Hyten précisent qu’une récompense valorisée par le supérieur immédiat ne l’est pas nécessairement par les équipiers auxquels elle est destinée (ex. : une augmentation des responsabilités). Finalement, pour éviter d’engendrer de la frustration chez les équipiers, l’attribution des récompenses devrait se faire de façon équitable. Sur le plan scientifique, les résultats des recherches menées au niveau individuel appuient les relations entre les critères de qualité des récompenses et le rendement (ex. : Orpen, 1981 ; Szilagyi, 1980 ; Wimperis & Farr, 1979). Toutefois, tel que soulevé dans le cas du feed-back, la documentation ne permet pas de déterminer si les résultats des recherches concernant les récompenses individuelles s’appliquent aussi dans le cas des récompenses de groupe.

II . 2. VARIABLE MODÉRATRICE : INTERDÉPENDANCE DES ÉQUIPIERS EN REGARD DE LA TÂCHE

26Le modèle introduit une variable modératrice, soit le niveau d’interdépendance des équipiers en regard de la tâche (IET). Cette variable est susceptible d’affecter la force des relations entre les IRG et le rendement d’équipe (Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999 ; Nadler, 1979 ; Paris et al., 2000 ; Weldon & Weingart, 1993). Kiggundu (1981) définit l’IET comme le degré auquel les membres d’une équipe dépendent les uns des autres pour bien effectuer leur travail. Ainsi, l’IET est envisagée dans cet article selon une perspective structurelle, plutôt que comportementale. En d’autres termes, l’IET concerne la façon dont les tâches sont organisées et non le niveau réel d’interaction entre les membres.

27L’effet modérateur de l’IET se manifesterait comme suit : plus le niveau de cette variable est élevé, plus les relations entre, d’une part, l’utilisation et la qualité des IRG et, d’autre part, le rendement d’équipe sont fortes. En fait, lorsque la réalisation de la tâche implique peu d’interactions entre les membres (faible interdépendance), l’utilisation d’IRG ferait moins de sens pour les équipiers et la qualité de ces interventions aurait moins d’importance en regard du rendement d’équipe. À cet égard, des résultats de recherche révèlent qu’il est préférable d’utiliser des IRG dans les équipes dont les tâches nécessitent beaucoup de coordination entre les équipiers (interdépendance élevée) et d’employer des IRI auprès d’individus dont les tâches exigent qu’ils travaillent davantage de manière isolée les uns des autres (ex. : Rosenbaum et al., 1980 ; Saaverda, Early, & Van Dyne, 1993 ; Wageman, 1995).

28En définitive, bien que l’IET puisse être reliée aux comportements des équipiers, des résultats de recherche indiquent que cette variable ne constitue pas pour autant un déterminant du rendement d’équipe, du moins lorsque l’IET est envisagée selon une perspective structurelle (Aubé et al., 2002 ; Aubé et al., 2004). Telle que proposée dans le modèle, l’influence de l’IET en regard du rendement d’équipe se manifesterait plutôt sous la forme d’un effet modérateur.

II . 3. VARIABLES MÉDIATRICES : ÉLABORATION DE STRATÉGIES, EFFORTS ET COOPÉRATION

29Les relations entre, d’une part, l’utilisation et la qualité des IRG et, d’autre part, le rendement d’équipe s’avèrent nécessairement indirectes [4]. De toute évidence, les IRG ne peuvent influencer le rendement sans que les équipiers manifestent certains comportements (Balcazar et al., 1986 ; Locke & Latham, 1990 ; Neubert, 1998 ; Yeatts & Hyten, 1998). À cet égard, une analyse de la documentation indique que les IRG influenceraient principalement le rendement des équipes par le biais de trois variables médiatrices, à savoir l’élaboration de stratégies, les efforts fournis et la coopération entre les membres. Les variables médiatrices jouent un rôle clé dans le modèle puisqu’elles permettent d’expliquer comment les IRG parviennent à favoriser le rendement des équipes.

30Tout d’abord, l’utilisation d’IRG de qualité inciterait les équipiers à aligner leur travail vers une finalité préalablement définie ou, en d’autres termes, à élaborer des stratégies de travail (Conlon & Barr, 1989 ; Crown & Rosse, 1995 ; Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999 ; Locke, Durham, Poon, & Weldon, 1997 ; Neubert, 1998 ; Weingart & Weldon, 1991). Les stratégies développées correspondent à ce que Reynaud (1988) qualifie de règles autonomes. Il s’agit de règles informelles que se fixent eux-mêmes les équipiers afin d’assurer le fonctionnement quotidien de leur équipe. Concrètement, l’élaboration de stratégies se rapporte au fait de planifier collectivement la réalisation du travail dans le but d’assurer ou d’améliorer la réalisation des tâches communes (Durham, Knight, & Locke, 1997 ; Weldon & Weingart, 1993). Les équipiers s’engagent dans des conduites de planification lorsqu’ils prennent le temps de répartir les tâches, de convenir de la façon dont ils accompliront ces dernières, ainsi que d’établir un échéancier de travail. Bref, il s’agit de déterminer qui fait quoi, comment, où et quand. Selon Marks, Mathieu et Zaccaro (2001), l’élaboration de stratégies dans une équipe aurait non seulement lieu avant de se mettre au travail, mais aussi en cours de travail. L’élaboration de stratégies en cours de travail permettrait notamment aux équipiers de réaligner leur tir et de corriger leurs erreurs. Elle se manifesterait lorsque les membres portent un regard critique sur la réalisation des tâches communes, se donnent du feed-back entre eux et revoient la façon dont ils effectuent leur travail et ce, au fur et à mesure qu’ils progressent dans la réalisation de leur mandat collectif. En outre, Rasker, Post et Schraagen (2000) ajoutent que l’élaboration de stratégies peut aussi avoir lieu après la réalisation du travail. Plus spécifiquement, ces auteurs estiment qu’une forme de feed-back interne, désignée sous l’appellation « autocorrection d’équipe », consiste à commenter la façon dont le travail a été réalisé par les équipiers et à planifier la façon dont les tâches gagneraient à être effectuées dans l’avenir. En définitive, les équipiers ont intérêt à élaborer ensemble leurs stratégies de travail afin de développer une représentation commune de la façon dont ils vont parvenir à mener à terme leur mandat collectif (Hackman, 1987 ; Pearce & Ravlin, 1987 ; Tschan & von Cranach, 1996).

31En outre, les IRG inciteraient les équipiers à fournir des efforts pour actualiser les stratégies développées, ce qui en bout de ligne augmenterait le rendement des équipes (Balcazar et al., 1986 ; Crown & Rosse, 1995 ; DeMatteo et al., 1998 ; Locke & Latham, 1990 ; Pritchard et al., 1988 ; Yeatts & Hyten, 1998). Les efforts sont souvent considérés comme la manifestation de la motivation des individus. Plus spécifiquement, Weldon, Jehn et Pradham (1991) estiment que les efforts correspondent à la mobilisation des forces physiques et/ou intellectuelles. Ils sont envisagés dans cet article selon une perspective multidimensionnelle. Ainsi, les IRG détermineraient non seulement l’intensité des efforts, mais également leur direction et le degré auquel les équipiers se montrent persévérants dans la poursuite de leurs objectifs. En d’autres termes, l’utilisation d’IRG inciterait les membres à investir de l’énergie dans la réalisation de leurs tâches (intensité) et à travailler aussi longtemps qu’il le faut (persévérance) pour rencontrer les attentes de l’organisation (direction). Bref, les IRG pousseraient les équipiers à l’action.

32En plus de l’élaboration de stratégies et des efforts fournis, le modèle tient compte d’une troisième variable médiatrice, à savoir la coopération entre les équipiers. Étant donné le caractère collectif des objectifs, du feed-back et des récompenses, les équipiers prendraient conscience que leur sort respectif est relié et que par conséquent, ils doivent coopérer pour réaliser leur mandat commun (Conlon & Barr, 1989 ; Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999 ; Weldon & Weingart, 1993). En retour, la coopération augmenterait le rendement d’équipe. Dans cet article, la notion de coopération correspond au degré auquel les membres d’une équipe aident spontanément leurs coéquipiers ayant des difficultés à réaliser leur travail, échangent des conseils et s’encouragent mutuellement (Eby & Dobbins, 1997 ; Gladstein, 1984 ; Podsakoff, Ahearne, & Mackensie, 1997). Telle que définie dans cet article, la coopération tient non seulement compte du soutien instrumental, mais aussi du soutien émotionnel que s’apportent les membres. Dans un contexte d’équipe, la coopération est particulièrement importante, car elle permet aux équipiers de compléter leurs activités de travail respectives dans des situations où autrement ils auraient de la difficulté à le faire (Weldon & Weingart, 1993 ; Yeatts & Hyten, 1998).

33Les résultats de plusieurs recherches justifient l’inclusion de ces trois variables médiatrices dans le modèle. Tout d’abord, des dizaines d’études réalisées au niveau individuel appuient le rôle médiateur de l’élaboration de stratégies et celui de la quantité d’effort fourni dans les relations entre, d’une part, l’utilisation et la qualité des objectifs et, d’autre part, le rendement (voir la recension de Locke & Latham [1990]). Dans un contexte d’équipes de travail, les études concernant ces effets médiateurs sont moins nombreuses. En fait, seulement deux recherches concernant les objectifs communs et le rendement d’équipe portent sur le rôle médiateur de l’élaboration de stratégies et sur celui de la quantité d’effort fourni (Weingart, 1992 ; Weldon et al., 1991 ; tableau 3). Ces recherches traitent exclusivement du niveau de difficulté des objectifs communs, sans tenir compte des autres critères de qualité. Les résultats de ces deux études appuient le rôle médiateur des efforts, mais seulement l’étude de Weldon et al. (1991) corrobore le rôle médiateur de l’élaboration de stratégies. À cet effet, Weingart (1992) est d’avis que les résultats de son étude n’appuient pas le rôle médiateur de l’élaboration de stratégies en raison des caractéristiques de la tâche. Plus spécifiquement, ce chercheur estime que si le niveau d’IET avait été plus élevé, les membres auraient davantage élaboré de stratégies de travail, ce qui aurait permis à cette dernière variable de jouer un rôle médiateur au niveau de la relation entre le niveau de difficulté des objectifs communs et le rendement d’équipe. Somme toute, comme ces deux études ont été réalisées en laboratoire selon un devis de recherche expérimental, leurs résultats peuvent être interprétés en termes de relations causales. Plus spécifiquement, ces recherches fournissent des résultats permettant de soutenir que plus les objectifs sont difficiles, plus les équipiers fournissent d’efforts et prennent le temps d’élaborer des stratégies de travail, ce qui a pour effet d’augmenter le rendement des équipes.

34D’autre part, des résultats de recherches indiquent que la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe sont à la fois reliés à l’élaboration de stratégies et aux efforts fournis par les membres (ex. : Brewer, 1995 ; Podsakoff & Todor, 1985 ; Wageman, 1995) et que ces dernières variables sont à leur tour associées au rendement d’équipe (ex. : Cohen, Mohrman, & Mohrman, 1999 ; Denison, Hart, & Kahn, 1996). Dans ce même ordre d’idées, les résultats de plusieurs recherches révèlent que l’utilisation de chaque IRG est reliée à la coopération entre les équipiers (ex. : Mitchell & Silver, 1990 ; Parks, 2000 ; Wit & Wilke, 1990) qui, elle, est corrélée au rendement d’équipe (ex. : Alper, Tjosvold, & Law, 1998 ; Campion et al., 1993 ; Mitchell & Silver, 1990). Ces derniers résultats de recherches suggèrent la présence d’effets médiateurs, sans pour autant confirmer leur existence.

35Bien que l’élaboration de stratégies, les efforts fournis et la coopération entre les équipiers soient présentés dans le modèle théorique comme des variables distinctes sur le plan conceptuel, la recherche révèle que celles-ci ne s’avèrent pas totalement indépendantes les unes des autres (Rousseau et al., 2002). Les corrélations entre ces variables s’expliquent par le fait qu’elles concernent toutes la réalisation des tâches collectives au sein d’une équipe.

Figure 3
TABLEAU 3 :
Études sur les variables médiatrices impliquées dans la relation entre le niveau de difficulté des objectifs communs et le rendement d’équipe
Studies concerning mediating variables involved in the relationship between difficulty level of the common goals and team performance

II . 4. EFFET DE RÉTROACTION

36Même si les relations entre les IRG et le rendement d’équipe sont généralement envisagées dans les recherches selon une perspective unidirectionnelle (IRG → Rendement), il n’est pas exclu que le niveau de rendement atteint par l’équipe influence les pratiques de supervision utilisées par les supérieurs immédiats (Rendement → IRG ; Leplat, 1994 ; Yeatts & Hyten, 1998). Dans cette optique, le modèle introduit un effet de rétroaction entre le rendement d’équipe et les IRG. Sur le plan pratique, il est probable que les supérieurs immédiats façonnent leurs interventions en fonction du niveau de rendement atteint antérieurement par les équipes qu’ils supervisent. À titre d’exemple, un supérieur immédiat dont l’équipe atteint un niveau de rendement élevé est susceptible d’avoir davantage confiance en l’équipe et par conséquent, de lui fixer des objectifs communs plus difficiles. Dans ce même ordre d’idées, c’est sur la base du rendement antérieur que le supérieur immédiat formule le contenu du feed-back collectif et décide d’attribuer ou non des récompenses de groupe à l’équipe. La figure 2 illustre la façon dont les relations entre les IRG et le rendement des équipes pourraient s’articuler dans le temps.

Figure 4

III. LES IRG PEUVENT-ELLES ÊTRE COMPATIBLES AVEC LES IRI ?

37Le modèle présenté dans cet article porte spécifiquement sur les relations entre les IRG et le rendement des équipes, ce qui n’implique pas que les IRI soient à proscrire dans un contexte d’équipes de travail ou que ces dernières soient incompatibles avec les IRG.

III . 1. FIXATION D’OBJECTIFS INDIVIDUELS ET D’OBJECTIFS COMMUNS

38Des résultats de recherches indiquent que, sous certaines conditions, la fixation d’objectifs communs est tout à fait conciliable avec la fixation d’objectifs individuels (Crown & Rosse, 1995 ; Gowen, 1986). Plus spécifiquement, les résultats de ces recherches révèlent que la combinaison d’objectifs individuels et d’objectifs communs améliore davantage le rendement d’équipe que ne le fait chacun de ces types d’objectifs lorsque utilisé seul. Selon les auteurs de ces recherches, ces deux types d’objectifs s’avèrent complémentaires. Les objectifs communs inciteraient les équipiers à collaborer dans la réalisation du travail, alors que les objectifs individuels permettraient de diminuer le phénomène de flânerie sociale (social loafing) susceptible de se manifester dans les équipes. La flânerie sociale correspond à la tendance des individus à moins fournir d’effort lorsqu’ils sont en groupe que lorsqu’ils doivent répondre individuellement de leurs actes (Latané, Williams, & Harkins, 1979). En fixant des objectifs individuels aux équipiers, ces derniers deviennent personnellement imputables d’une partie du travail, ce qui les amène à s’investir davantage dans la réalisation de leurs tâches. En d’autres termes, les équipiers seraient portés à fournir une plus grande quantité d’efforts dans un contexte où leur contribution personnelle est identifiable que dans une situation où leur performance individuelle est confondue à celle de l’équipe.

39Cependant, pour que les objectifs individuels et les objectifs communs puissent cohabiter de façon à contribuer à l’efficacité de l’équipe, la poursuite des premiers ne doit pas compromettre l’atteinte des seconds (Locke & Latham, 1990). En fait, l’équipe connaît davantage de succès, lorsque les objectifs individuels découlent des objectifs communs ou, du moins, quand ils sont conciliables avec ces derniers. Dans ce cas, l’atteinte des objectifs individuels contribue au succès de l’ensemble de l’équipe. La recherche réalisée par Crown et Rosse (1995) appuie ce principe de cohérence entre les objectifs individuels et communs. Les résultats de cette étude indiquent que la fixation d’objectifs individuels visant à accroître la contribution de chaque équipier au travail collectif améliore le rendement d’équipe, alors que la fixation d’objectifs individuels visant à maximiser la performance d’un membre en particulier au détriment de la performance du groupe diminue le rendement d’équipe.

III . 2. TRANSMISSION DE FEED-BACK INDIVIDUEL ET DE FEED-BACK COLLECTIF

40Dans un contexte d’équipes de travail, le feed-back individuel concerne la contribution personnelle de chacun des membres au travail collectif. Selon certains auteurs, ce type de feed-back s’avère souhaitable pour augmenter le rendement d’une équipe (Conlon & Barr, 1989 ; Yeatts & Hyten, 1998). Un feed-back personnalisé permettrait au membre auquel il est destiné d’identifier avec plus de précision ses propres forces et limites, ainsi que de prendre les mesures nécessaires pour améliorer son rendement au besoin. À cet effet, les résultats de l’étude de Goltz, Citera, Jensen, Favero et Komaki (1989) confirment la pertinence de transmettre du feed-back individuel en plus du feed-back collectif afin d’accroître le rendement d’une équipe de travail.

41Toutefois, dans bien des situations, la nature du travail fait en sorte que les supérieurs immédiats n’ont pas d’autres choix que de se limiter à transmettre du feed-back collectif, du moins en ce qui a trait aux résultats du travail (Balcazar et al., 1986). En effet, dans certaines équipes, les membres travaillent tellement en étroite collaboration, qu’il devient pratiquement impossible pour les supérieurs immédiats d’évaluer les contributions de chaque équipier et par conséquent, de transmettre du feed-back individuel. Dans ces circonstances, les supérieurs ont tout intérêt à transmettre du feed-back collectif de qualité, puisqu’il s’agit de la seule forme de rétroaction dont peuvent bénéficier les équipiers.

III . 3. OCTROI DE RÉCOMPENSES INDIVIDUELLES ET DE RÉCOMPENSES DE GROUPE

42Dans les équipes, les récompenses constituent une source fréquente de frustration et de conflits (Chen & Church, 1993). Par conséquent, elles doivent être utilisées avec prudence. À cet égard, Honeywell-Johnson et Dickinson (1999) estiment que l’octroi de récompenses individuelles est susceptible de transmettre aux équipiers un message contradictoire : « Travaillez en équipe, mais ne perdez pas de vue qu’en bout de ligne, seul le rendement individuel est valorisé dans l’organisation. » Lorsque les récompenses individuelles véhiculent ce message, les membres adoptent inévitablement une attitude individualiste, voire compétitive, qui nuit au travail en équipe. Les récompenses individuelles s’avéreraient toutefois efficaces pour augmenter le rendement des équipes dans la mesure où elles n’encouragent pas l’adoption d’une approche gagnant/perdant (Wodarski & Feit, 1994). Les récompenses individuelles sont moins susceptibles d’engendrer de la compétition intra-équipe, lorsque leur attribution dépend d’un niveau de performance préétabli (ex. : performance antérieure, performance record) et que plusieurs membres peuvent les obtenir. De la sorte, les équipiers ne sont pas comparés entre eux et l’entraide demeure possible. De surcroît, les récompenses individuelles ont intérêt à être reliées à la tâche commune. Si les récompenses individuelles incitent les équipiers à investir tous leurs efforts dans la réalisation de tâches périphériques au travail collectif, le rendement de l’équipe va nécessairement s’en ressentir. En définitive, un supérieur immédiat sensibilisé aux différents enjeux qu’implique l’attribution de récompenses dans une équipe peut profiter des avantages respectivement associés aux récompenses individuelles et aux récompenses de groupe afin d’augmenter le rendement des équipes qu’il supervise.

IV. RECOMMANDATIONS POUR LES RECHERCHES ULTÉRIEURES

43En faisant le point sur la documentation scientifique concernant l’utilisation d’IRG dans un contexte d’équipes de travail, plusieurs axes de recherche peuvent être identifiés. À cet effet, le principal constat découlant de la documentation a trait au grand écart entre l’avancement des connaissances concernant les IRI et celui sur les IRG. Alors que les IRI ont fait l’objet de plusieurs centaines de recherches, l’étude des IRG en est à ses débuts. Plus spécifiquement, il apparaît que ce domaine d’étude a particulièrement besoin de recherches sur la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe. Par le passé, les chercheurs ont passablement négligé ces interventions comparativement à la fixation d’objectifs communs. En outre, relativement peu d’études concernent les effets d’interaction entre les IRG, ainsi que les processus modérateurs et médiateurs impliqués au niveau des relations entre ces interventions et le rendement des équipes. À cet égard, des études visant à vérifier le modèle permettraient d’approfondir le rôle modérateur de l’IET et les processus médiateurs par le biais desquels les IRG arrivent à augmenter le rendement des équipes. Enfin, l’influence du niveau de rendement d’équipe sur les IRG constitue une autre hypothèse de recherche à examiner. Tout compte fait, la vérification du modèle théorique présenté dans cet article contribuerait à l’avancement des connaissances sur plusieurs plans.

44D’autres pistes de recherches gagneraient également à être explorées. Il s’avérerait particulièrement pertinent d’approfondir les connaissances concernant l’utilisation concomitante d’IRI et d’IRG auprès d’une même équipe de travail. Ces recherches permettraient d’identifier jusqu’à quel point et sous quelles conditions, l’utilisation d’IRI est souhaitable afin de favoriser le rendement des équipes de travail. En outre, des recherches sont nécessaires afin de déterminer dans quelle mesure les IRG peuvent influencer l’efficacité d’équipe dans son ensemble. Selon une perspective multidimensionnelle, l’efficacité d’équipe comprendrait d’autres critères en plus du rendement, tels que la qualité de l’expérience groupale, l’innovation et la viabilité de l’équipe (Beaudin & Savoie, 1995 ; West et al., 1998). À cet égard, des recherches récentes indiquent que les IRG jouent effectivement un rôle dans la prédiction de la qualité de l’expérience groupale et de la viabilité d’équipe (Aubé et al., 2002 ; Aubé et al., 2004). Les variables qui exercent un effet médiateur ou modérateur au niveau de ces relations demeurent toutefois à déterminer.

45D’autre part, afin de mieux comprendre la façon dont les relations entre les IRG et l’efficacité d’équipe se manifestent en milieu organisationnel, les prochaines études auraient avantage à être réalisées sur le terrain selon un devis de recherche longitudinal. À ce jour, la plupart des recherches concernant les IRG ont été conduites en laboratoire dans des conditions parfois peu représentatives de ce que vivent les membres d’équipes en milieu de travail. En fait, les membres d’équipes formées en laboratoire n’ont pas à composer avec un environnement organisationnel plus large et ne partagent pas de passé ni de futur. De plus, dans plusieurs recherches, les participants réalisent des tâches peu significatives sur le plan psychologique (ex. : bricolage, construction de tours avec des blocs) comparativement à celles que doivent accomplir les équipiers travaillant dans des entreprises. Ces remarques ne signifient pas que les recherches en laboratoire n’ont pas leur place dans ce domaine, mais plutôt que des études réalisées sur le terrain doivent être réalisées de façon à s’assurer que les résultats obtenus en laboratoire peuvent être reproduits dans un contexte organisationnel. D’ailleurs, afin d’observer la façon dont les relations entre les IRG et le rendement d’équipe s’articulent dans le temps, les données des recherches réalisées sur le terrain gagneraient à être recueillies à différents temps de mesure. Des études longitudinales fourniraient des appuis supplémentaires concernant le sens de la relation entre les IRG et le rendement d’équipe et pourraient également documenter l’effet de rétroaction proposé dans le modèle.

V. CONCLUSION

46Cet article propose une modélisation des variables permettant d’expliquer l’influence des IRG sur le rendement des équipes de travail. Le modèle présente notamment l’avantage d’être suffisamment spécifique et parcimonieux pour générer des hypothèses de recherche pouvant être mises à l’épreuve dans les recherches ultérieures. Sur le plan de l’intervention, l’avancement des connaissances concernant les IRG contribuerait à ce que les supérieurs immédiats adoptent des interventions plus avisées et par le fait même, plus rentables auprès de leurs équipes. Pour différentes raisons, les IRG suscitent un intérêt notable dans le domaine de la supervision des équipes de travail : en plus de favoriser un meilleur rendement, ces pratiques de supervision s’avèrent relativement peu coûteuses et faciles à mettre en application. Bref, tout indique que les IRG gagneraient à être intégrées à la gestion quotidienne des équipes de travail en milieu organisationnel.

47Manuscrit reçu : janvier 2004.
Accepté par Guy Karnas : octobre 2004.

Notes

  • [1]
    Une variable est dite modératrice lorsqu’elle agit sur la direction et/ou l’intensité d’une relation entre deux autres variables (Baron & Kenny, 1986).
  • [2]
    Une variable est dite médiatrice lorsqu’elle contribue à expliquer comment une variable indépendante influence une variable dépendante (Baron & Kenny, 1986). En d’autres termes, la variable médiatrice se situe entre la variable indépendante et la variable dépendante dans une chaîne causale.
  • [3]
    Cette recension exclut les études utilisant des variables composites regroupant l’utilisation d’IRG et d’autres types d’interventions afin de pouvoir juger convenablement des relations entre les IRG et le rendement d’équipe.
  • [4]
    Une relation est dite indirecte lorsque la variable indépendante influence la variable dépendante via des variables médiatrices (variables indépendantes ? variables médiatrices ? variables dépendantes ; James & Brett, 1984).

Résumé

Français

GROUP REGULATING INTERVENTIONS AND TEAM PERFORMANCE : A THEORETICAL MODEL

These days, the effectiveness of work teams is of critical importance to organizational success. However, interventions that improve the effectiveness of this type of group in organizations are not sufficiently documented on a scientific level. In order to contribute to the advance of knowledge in this domain of research, the main goal of this paper is to present an “ input → process → output ” model concerning group regulating interventions (GRI), namely common goal setting, collective feedback transmission, and group reward allocation. This model is based on an integration of the theoretical and empirical literature concerning these three interventions. In the model, the use versus the non-use of the three GRI, their quality (i.e., their individual characteristics) and the interaction effects between these interventions correspond to the inputs. Team performance, for its part, is the output. In this respect, team performance corresponds essentially to productivity, the quality of the work, respect for deadlines and the reduction of production costs. Furthermore, the model indicates that the level of task interdependence moderates the relationships between each of the GRI and team performance. Task interdependence is the extent to which team-mates are dependent upon one for the efficient performance of their job. More specifically, the level of task interdependence is expected to influence the strength of the relationships between each of the GRI and team performance. When the level of task interdependence is low, the relationships between these phenomena are lower than when the level of task interdependence is high. Moreover, the mediating processes include the development of strategies, effort invested, and co-operation among team-mates. These variables explain how the GRI influence team performance. In other words, when GRI of quality are used by the immediate superior of a team, team-mates spend more time developing work strategies, invest more effort in their tasks and co-operate more among themselves. In return, these three types of behavior improve team performance. Finally, this article takes stock of existing knowledge about this research domain, points out recommendations for future studies, and highlights the practical repercussions of the model.

Mots cles

  • Équipe de travail
  • Objectif
  • Feed-back
  • Récompense
  • Interdépendance
  • Stratégie
  • Effort
  • Coopération
  • Rendement.
Français

RÉSUMÉ

Cet article vise essentiellement à présenter un modèle de type « entrées → processus → sorties » concernant le rôle des interventions régulatrices groupales (IRG ; c’est-à-dire la fixation d’objectifs communs, la transmission de feed-back collectif et l’octroi de récompenses de groupe) en regard du rendement des équipes de travail. Dans le modèle, l’utilisation de chaque IRG, les effets d’interaction entre ces interventions, ainsi que la qualité de ces dernières correspondent aux entrées. Le rendement d’équipe renvoie, pour sa part, aux sorties. En ce qui a trait aux relations entre ces variables, le modèle indique qu’elles sont modérées par le niveau d’interdépendance des équipiers en regard de la tâche. D’autre part, les processus médiateurs renvoient à l’élaboration de stratégies, aux efforts fournis et à la coopération entre les équipiers. En outre, le modèle soutient l’existence d’un effet de rétroaction entre le rendement d’équipe et les IRG. En définitive, cet article permet de faire le point sur la documentation concernant l’utilisation d’IRG dans un contexte d’équipes de travail, ainsi que de mettre en lumière les besoins au niveau de la recherche.

Mots cles

  • Équipe de travail
  • Objectif
  • Feed-back
  • Récompense
  • Interdépendance
  • Stratégie
  • Effort
  • Coopération
  • Rendement.
English

Key words

  • Work team
  • Goal
  • Feedback
  • Reward
  • Interdependence
  • Strategy
  • Effort
  • Co-operation
  • Performance.

Plan

  1. I. INTRODUCTION
    1. I . 1. QU’EST-CE QU’UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL ?
    2. I . 2. ORIGINES DES IRG
  3. II. MODÈLE THÉORIQUE
    1. II . 1. INFLUENCE DES IRG SUR LE RENDEMENT DES ÉQUIPES DE TRAVAIL
      1. II . 1 . A. Utilisation des IRG
      2. II . 1 . B. Interactions entre les IRG
      3. II . 1 . C. Qualité des IRG
    3. II . 2. VARIABLE MODÉRATRICE : INTERDÉPENDANCE DES ÉQUIPIERS EN REGARD DE LA TÂCHE
    4. II . 3. VARIABLES MÉDIATRICES : ÉLABORATION DE STRATÉGIES, EFFORTS ET COOPÉRATION
    5. II . 4. EFFET DE RÉTROACTION
  5. III. LES IRG PEUVENT-ELLES ÊTRE COMPATIBLES AVEC LES IRI ?
    1. III . 1. FIXATION D’OBJECTIFS INDIVIDUELS ET D’OBJECTIFS COMMUNS
    2. III . 2. TRANSMISSION DE FEED-BACK INDIVIDUEL ET DE FEED-BACK COLLECTIF
    3. III . 3. OCTROI DE RÉCOMPENSES INDIVIDUELLES ET DE RÉCOMPENSES DE GROUPE
  7. IV. RECOMMANDATIONS POUR LES RECHERCHES ULTÉRIEURES
  8. V. CONCLUSION

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

  • Alpander, G. G. (1980). Training first-line supervisors to criticize constructively. Personnel Journal, 59, 216-221.
  • En ligneAlper, S., Tjosvold, D., & Law, K. S. (1998). Interdependence and controversy in group decision making : Antecedents to effective self-managing teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-52.
  • En ligneAlvero, A. M., Bucklin, B. R., & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings. Journal of Organizational Behavior Management, 21, 3-29.
  • Aubé, C., Rousseau, V., & Savoie, A. (2000). Le développement des équipes de travail : où en sommes-nous ? Revue québécoise de psychologie, 21, 159-177.
  • Aubé, C., Rousseau, V., & Savoie, A. (2004). Le rôle des objectifs communs dans les équipes de travail. Manuscrit soumis pour publication dans les Actes du 13e congrès de l’Association internationale de psychologie du travail de langue française (AIPTLF).
  • Aubé, C., Rousseau, V., Savoie, A., & Larivière, C. (2002). La fixation d’objectifs communs et le rendement des équipes. In C. Vandenberghe, N. Delobbe & G. Karnas (Eds.), Actes du 12e congrès de l’Association internationale de psychologie du travail de langue française (AIPTLF), vol. 2 : Dimensions individuelles et sociales de l’investissement professionnel (pp. 383-391). Louvain-la-Neuve, Belgique : Presses universitaires de Louvain.
  • En ligneBalcazar, F., Hopkins, B. L., & Suarez, Y. (1986). A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7, 65.89.
  • En ligneBaron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research : Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
  • Beaudin, G., & Savoie, A. (1995). L’efficacité des équipes de travail : définitions, composantes et mesures. Revue québécoise de psychologie, 16, 185-201.
  • En ligneBrewer, N. (1995). The effects of monitoring individual and group performance on the distribution of effort across tasks. Journal of Applied Social Psychology, 25, 760-777.
  • En ligneBuzaglo, G., & Wheelan, S. A. (1999). Facilitating work team effectiveness : Case studies from Central America. Small Group Research, 30, 108-129.
  • En ligneCampion, A. C., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness : Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46, 823-850.
  • Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1981). Attention and Self-Regulation : A Control Theory Approach to Human Behaviour. New York : Springer.
  • En ligneChen, Y.-R., & Church, A. H. (1993). Reward allocation preferences in groups and organizations. The International Journal of Conflict Management, 4, 25-59.
  • En ligneCohen, G. C., Ledford, G. E., & Spreitzer, G. M. (1996). A predictive model of self-managing work team effectiveness. Human Relations, 49, 643-673.
  • Cohen, S. G., Mohrman, S. A., & Mohrman, A. M. (1999). We can’t get there unless we know where we are going : Direction setting for knowledge work teams. Research on Managing Groups and Teams, 2, 1-31.
  • Conlon, E. J., & Barr, S. H. (1989). A framework for understanding group feedback. Advances in Group Processes, 6, 27-48.
  • En ligneCrown, D. F., & Rosse, J. G. (1995). Yours, mine, and ours : Facilitating group productivity through the integration of individual and group goals. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64, 138-150.
  • DeMatteo, J. S., Eby, L. T., & Sundstrom, E. (1998). Team-based rewards : Current empirical evidence and directions for future research. Research in Organizational Behavior, 20, 141-183.
  • En ligneDenison, D. R., Hart, S. L., & Kahn, J. A. (1996). From the chimneys to cross-functional teams : Developing and validating a diagnostic model. Academy of Management Journal, 39, 1005-1023.
  • En ligneDevine, D. J., Clayton, L. D., Philips, J. L., Dunford, B. B., & Melner, S. B. (1999). Teams in organizations : Prevalence, characteristics, and effectiveness. Small Group Research, 30, 678-711.
  • En ligneDuncan, P. K., & Bruwelheide, L. R. (1986). Feedback : Use and possible behavioral functions. Journal of Organizational Behavior Management, 7, 91-114.
  • En ligneDurham, C. C., Knight, D., & Locke, E. A. (1997). Effects of leader role, team-set goal difficulty, and tactics on team effectiveness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72, 203-231.
  • En ligneEby, L. T., & Dobbins, G. H. (1997). Collectivistic orientation in teams : An individual and group-level analysis. Journal of Organizational Behavior, 18, 275.295.
  • En ligneGladstein, D. L. (1984). Groups in context : A model of task group effectiveness. Administration Science Quarterly, 29, 499-517.
  • En ligneGoltz, S. M., Citera, M., Jensen, M., Favero, J., & Komaki, J. L. (1989). Individual feedback : Does it enhance effects of group feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 10, 77-92.
  • En ligneGowen, C. R. (1986). Managing work group performance by individual goals and group goals for an interdependent group task. Journal of Organizational Behavior Management, 4, 5-27.
  • En ligneGuzzo, R. A., & Dickson, M. W. (1996). Teams in Organizations : Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307-338.
  • Guzzo, R. A., & Shea, G. P. (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. In M. D. Dunette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 269-313). Chicago, IL : Rand McNally.
  • Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall.
  • En ligneHamner, W. C., & Hamner, E. P. (1976). Behavior modification and the bottom line. Organizational Dynamic, 4, 3-21.
  • En ligneHoneywell-Johnson, J. A., & Dickinson, A. M. (1999). Small group incentives : A review of the literature. Journal of Organizational Behavior Management, 19, 89-120.
  • En ligneHunter, J. E., & Schmidt, F. L. (1983). Quantifying the effects of psychological interventions on employee job performance and work force productivity. American Psychologist, 38, 473-478.
  • En ligneIlgen, D. R. (1999). Teams embedded in organizations. American Psychologist, 54, 129-139.
  • En ligneJames, L. R., & Brett, J. M. (1984). Mediators, moderators, and tests for mediation. Journal of Applied Psychology, 69, 307-321.
  • En ligneJung, D. J., & Sosik, J. J. (2003). Group potency and collective efficacy : Examining their predictive validity, level of analysis, and effect of performance feedback on future group performance. Group and Organization Management, 28, 366-391.
  • Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (vol. 1) (pp. 75-170). Palo Alto, CA : Consulting Psychologist Press.
  • Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams : Creating the High-Performance Organization. Boston, MA : Harvard Business School Press.
  • En ligneKiggundu, M. N. (1981). Task interdependence theory of job design. Academy of Management Review, 6, 499-506.
  • En ligneKluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). Effects of feedback intervention on performance : A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.
  • En ligneKoch, J. L. (1979). Effects of goal specificity and performance feedback to work groups on peer leadership, performance, and attitudes. Human Relations, 32, 819-840.
  • En ligneLatané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work : The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822-832.
  • Leplat, J. (1994). Collective activity in work : Some lines of research. Le Travail Humain, 57, 209-226.
  • En ligneLevi, D., & Slem, C. (1995). Teamwork in research in development organizations : The characteristics of successful teams. International Journal of Industrial Ergonomics, 16, 29-42.
  • En ligneLocke, A. E. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189.
  • Locke, A. E., Durham, C. C., Poon, J. M. L., & Weldon, E. (1997). Goal setting, planning, and performance on work tasks for individuals and groups. In S. L. Friedman & E. K. Scholnick (Eds.), The Developmental Psychology of Planning : Why, How, and When do we Plan ? (pp. 239-262). Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum Associates.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall.
  • En ligneMarks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26, 356-376.
  • En ligneMento, A. J., Steel, R. P., & Karren, R. J. (1987). A meta-analytic study of the effects of goal setting on task performance : 1966-1984. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 39, 52-83.
  • En ligneMitchell, T. R., & Silver, W. S. (1990). Individual and group goals when workers are interdependent : Effects on task strategies and performance. Journal of Applied Psychology, 75, 185-193.
  • En ligneMulvey, P. W., & Ribbens, B. A. (1999). The effects of intergroup competition and assigned group goals on group efficacy and group effectiveness. Small Group Research, 30, 651-677.
  • En ligneNadler, D. A. (1979). The effects of feedback on task group behavior : A review of the experimental research. Organizational Behavior and Human Performance, 23, 309-338.
  • En ligneNeubert, M. J. (1998). The value of feedback and goal setting over goal setting alone and potential moderators of this effect : A meta-analysis. Human Performance, 11, 321-335.
  • Orpen, C. (1981). The relationship between satisfaction and performance under contingent and noncontingent reward schedules. Psychological Studies, 26, 104-109.
  • En ligneParis, C. R., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). Teamwork in multi-person systems : A review and analysis. Ergonomics, 43, 1052-1075.
  • En ligneParks, C. D. (2000). Testing various types of cooperation rewards in social dilemmas. Processes and Intergroup Relations, 3, 339-350.
  • En lignePearce, A. P., & Ravlin, C. R. (1987). The design and activation of self-regulating work groups. Human Relation, 40, 751-782.
  • En lignePodsakoff, P. M., Ahearne, M., & Mac Kenzie, S. B. (1997). Organizational citizenship behaviour and the quantity and quality of work group performance. Journal of Applied Psychology, 82, 262-270.
  • En lignePodsakoff, P. M., & Todor, W. (1985). Relationships between leader reward and punishment behavior and group processes and productivity. Journal of Management, 11, 55-73.
  • Porter, G., & Beyerlein, M. (2000). Historic roots of team theory and practice. In M. M. Beyerlein (Ed.), Social Indicators Research Series, vol. 6 : Work Teams : Past, Present and Future (pp. 3-24). Boston, MA : Kluwer Academic Publishers.
  • En lignePritchard, R. D., Jones, S. T., Roth, P. L., Stuebing, K. K., & Ekeberg, S. E. (1988). Effects of groups feedback, goal setting, and incentives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology Monograph, 73, 337-358.
  • En ligneRasker, P. C., Post, W. M., & Schraagen, J. M. C. (2000). Effects of two types of intra-team feed-back on developing a shared mental model in command & control teams, Ergonomics, 43, 1167-1189.
  • Resick, C. J., & Bloom, A. J. (1997). Effects of goal setting in goal commitment, team processes, and performance. Psychology : A Quarterly Journal of Human Behavior, 34, 2-8.
  • En ligneReynaud, J.-D. (1988). Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome. Revue française de sociologie, 29, 5-18.
  • Reynaud, E., & Reynaud, J.-D. (1994). La régulation conjointe et ses dérèglements. Le Travail Humain, 57, 227-238.
  • En ligneRonan, W. W, Latham, G. P., & Kinne, S. B. (1973). Effects of goal setting and supervision on worker behavior in an industrial situation. Journal of Applied Psychology, 58, 302-307.
  • En ligneRosenbaum, M. E., Moore, D. L. Cotton, J. L., Cook, M. S., Hieser, R. A., Shovar, M. N., & Gray, M. J. (1980). Group productivity and process : Pure and mixed reward structures and task interdependence. Journal of Personality and Social Psychology, 39, 626-642.
  • Rousseau, V., Aubé, C., Savoie, A., & Larivière, C. (2002). Le fonctionnement interne et le rendement des équipes. In C. Vandenberghe, N. Delobbe & G. Karnas (Eds.), Actes du 12e congrès de l’Association internationale de psychologie du travail de langue française, vol. 2 : Dimensions individuelles et sociales de l’investissement professionnel (pp. 393-402). Louvain-la-Neuve, Belgique : Presses universitaires de Louvain.
  • En ligneRunnion, A., Johnson, T., & McWhorther, J. (1978). The effects of feedback and reinforcement on truck turnaround time in materials transportation. Journal of Organizational Behavior Management, 1, 110-117.
  • En ligneSaaverda, R., Earley, P. C., & Van Dyne, L. (1993). Complex interdependence in task-performing groups. Journal of Applied Psychology, 78, 61-72.
  • Savoie, A., & Mendès, H. (1993). L’efficacité des équipes de travail : une prédiction initialement multidimensionnelle. In P. Goguelin (Éd.), Psychologie du travail et des organisations (pp. 404-410). Paris : EAP.
  • Skinner, B. F. (1938). The Behavior of Organisms : An Experimental Analysis. New York : Appleton-Century
  • En ligneStajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). A meta-analysis of the effects of organizational behavior modification on task performance, 1975-1995. Academy of Management Journal, 40, 1122-1149.
  • En ligneSundstrom, E., De Meuse, K. P., & Futrell, D. (1990). Work teams : Applications and effectiveness. American Psychologist, 45, 120-133.
  • En ligneSzilagyi, A. D. (1980). Causal inferences between leader reward behavior and subordinate performance, absenteeism, and work satisfaction. Journal of Occupational Psychology, 53, 195-204.
  • Thorndike, E. (1932). The Fundamentals of Learning. New York : Teachers College Press.
  • Tschan, F., & von Cranach, M. (1996). Group task structure, process and outcome. In M. A. West (Ed.), Handbook of Work Group Psychology (pp. 95-121). Chichester, UK : John Wiley & Sons.
  • En ligneTubbs, M. E. (1986). Goal-setting : A meta-analytic examination of the empirical evidence. Journal of Applied Psychology, 71, 474-483.
  • En ligneWageman, R. (1995). Interdependence and group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, 145-180.
  • En ligneWeingart, L. R. (1992). Impact of groups goals, task component complexity, effort, and planning on group performance. Journal of Applied Psychology, 77, 682-693.
  • En ligneWeingart, L. R., & Weldon, E. (1991). Processes that mediate the relationship between a group goal and group member performance. Human Performance, 4, 33-54.
  • En ligneWeldon, E., Jehn, K. A., & Pradham, P. (1991). Processes that mediate the relationship between a group goal and improved group performance. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 555-569.
  • En ligneWeldon, E., & Weingart, L. R. (1993). Group goals and group performance. British Journal of Social Psychology, 32, 307-334.
  • West, M. A. (1996). Reflexivity and work group effectiveness a conceptual integration. In M. A. West (Ed.), Handbook of Work Group Psychology (pp. 285-315). Chichester, UK : John Wiley & Sons.
  • West, M. A., Borrill, C. S., & Unsworth, K. L. (1998). Team effectiveness in organizations. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 13, 1-48.
  • En ligneWhitney, K. (1994). Improving group task performance : The role of group goals and group efficacy. Human Performance, 7, 55-78.
  • En ligneWimperis, B. R., & Farr, J. L. (1979). The effects of task content and reward contingency upon task performance and satisfaction. Journal of Applied Psychology, 9, 229-249.
  • Wit, A., & Wilke, H. (1990). The presentation of rewards and punishments in a simulated social dilemma. Social Behaviour, 5, 231-245.
  • En ligneWodarski, J. S., & Feit, M. D. (1994). Applications of reward structures in social group work. Social Work with Groups, 17, 123-142.
  • Yammarino, F. J. (1996). Group leadership : Levels of analysis perspective. In M. A. West (Ed.), Handbook of Work Group Psychology (pp. 189-224). Chichester, UK : John Wiley & Sons.
  • En ligneYeatts, D. E., & Hyten, C. (1998). High-Performing Self-Managed Work Teams : A Comparison of Theory and Practice. Thousands Oaks, CA : Sage Publications.

Auteurs

C. Aubé
HEC Montréal, Service de l’enseignement du management, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) H3T 2A7, Canada. E-mail : caroline. aube@ hec. ca.
V. Rousseau
Université de Montréal, École de relations industrielles, CP 6128, Succ. Centre-ville, Montréal (Québec) H3C 3J7, Canada. E-mail : vincent. rousseau@ umontreal. ca.
A. Savoie
Université de Montréal, Département de psychologie, CP 6128, Succ. Centre-ville, Montréal (Québec) H3C 3J7, Canada. E-mail : andre. savoie@ umontreal. ca.
Dernière publication diffusée sur Cairn.info ou sur un portail partenaire
Résumé 5€ Ajouter au panier
Dernière publication diffusée sur Cairn.info ou sur un portail partenaire
Consulterfile_download Télécharger
Dernière publication diffusée sur Cairn.info ou sur un portail partenaire
Consulter Feuilleter

Cité par

Pour citer cet article
Distribution électronique Cairn.info pour Presses Universitaires de France © Presses Universitaires de France. Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent article, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.
keyboard_arrow_up
Chargement
Chargement en cours.
Veuillez patienter...