5.1. Carrefour

8Lors du conseil d’entreprise extraordinaire du 25 janvier 2018, un plan de restructuration est annoncé par la direction de Carrefour Belgique, prévoyant 1 233 pertes d’emplois (dont 1 053 dans les hypermarchés et 180 au siège social à Evere), la fermeture de deux magasins (celui de Belle-Île à Liège et celui de Genk), la transformation de trois magasins en Carrefour Market (ceux de Bruges Sainte-Croix, Haine-Saint-Pierre et Westerloo) et la diminution de la taille d’un autre (celui de Turnhout)  [4]. L’organisation du travail sera aussi revue, sous l’égide du recours à la digitalisation (e-commerce, collecte de data dans les magasins, etc.), d’un élargissement des heures d’ouverture des magasins et d’externalisation. En parallèle, l’ouverture de 30 Carrefour Market et Express ainsi que de 70 points de retrait pour l’e-commerce est programmée pour 2018.

9La direction du groupe justifie le plan de transformation par sa volonté de réduire les coûts et d’investir significativement dans les secteurs créateurs de valeur tels que le développement numérique, les services, le bio, les produits frais et les marques Carrefour  [5]. Le jour même, la direction rencontre Charles Michel (MR) et Kris Peeters (CD&V), respectivement Premier ministre et ministre de l’Emploi, de l’Économie et des Consommateurs au sein du gouvernement fédéral Michel I (N-VA/MR/CD&V/Open VLD).

5.2. Mestdagh

26Depuis une trentaine d’années, le groupe wallon Mestdagh est parvenu à se tailler une place non négligeable dans la grande distribution belge. Il a développé les magasins Super M à la fin des années 1970, les magasins Champion dans les années 1990 et enfin les magasins Carrefour Market à la fin des années 2000  [19]. En effet, alors que le groupe Carrefour était en difficulté en 2010, le groupe Mestdagh a vu un intérêt à investir dans la marque Carrefour et à racheter à ce groupe à la fois 16 magasins et l’utilisation du nom de l’enseigne.

27Aujourd’hui, le groupe Mestdagh détient 83 magasins Carrefour Market (dont 32 franchisés) sur les 491 existants en Belgique  [20]. La grande majorité de ces magasins est implantée en Wallonie et leur centre de distribution est situé à Gosselies. Au total, 2 700 personnes sont employées dans les Carrefour Market du groupe Mestdagh  [21]. Apparemment, il s’agit en majorité de femmes, avec une part importante de personnes ayant déjà un degré d’ancienneté élevé et une majorité de temps partiels.

5.3. Lidl

43À la fin du mois de janvier 2018, alors que Carrefour annonce sa restructuration et la suppression de 1 200 emplois en Belgique, Lidl fait fièrement part de l’embauche de 1 500 « collaborateurs » d’ici 2020  [38]. Dans le même laps de temps, l’enseigne compte en outre ouvrir une vingtaine de magasins par an (dix nouveaux magasins et dix magasins rénovés).

44Si l’entreprise veut accroître ses activités en Belgique, c’est que l’enseigne s’y porte bien. En 2017, Lidl Belgique compte 303 magasins, emploie plus de 7 000 salariés (avec l’objectif d’arriver à 8 500 à l’horizon 2020) et a une part de marché en augmentation continue : de 7,2 % en 2013 à 8,6 % en 2017  [39]. Plus largement, au sein de la grande distribution, c’est essentiellement dans le hard-discount que l’emploi progresse et que les parts de marché sont en augmentation. Ainsi, alors que, chez les distributeurs classiques (Carrefour, Ahold Delhaize, etc.), l’emploi est en diminution à la suite de restructurations, Aldi, l’autre grande enseigne hard-discount du pays, annonce à son tour, en mars 2018, la création de 450 emplois en Belgique  [40]. Par ailleurs, en termes de parts de marché, bien que Colruyt, Carrefour et Ahold Delhaize soient encore majoritaires (67,9 % à eux trois en 2015  [41]), les hard-discounters (Aldi et Lidl) seraient passés de 13 % en 2000 à 23 % en 2015  [42].

5.4. Conclusion

75Pour chacun des trois conflits sociaux étudiés, le présent chapitre a tenté de mettre en évidence les dynamiques qui le caractérisent, que ce soit ses conditions d’émergence, les évolutions de ses rapports de force ou son issue.

76Malgré certaines tendances communes à toutes les enseignes (concurrence forte, transformation des modes de consommation, faible augmentation du volume de consommation individuelle, etc.), la grande distribution apparaît en 2018 comme un secteur fragmenté. Alors que Lidl gagne des parts de marché, Carrefour et Mestdagh connaissent des difficultés économiques. Ces différences de situation sur le marché ont eu des incidences sur les types de conflits qui ont traversé ces trois enseignes.

77Au cœur des trois conflits considérés, se retrouve l’articulation fondamentale entre les enjeux de diminution de masse salariale et de réorganisation du travail. Dans le cas de Carrefour et de Mestdagh, des plans de restructuration sont lancés par la direction afin de remédier aux pertes enregistrées ; ces plans comprennent tant des licenciements secs qu’une augmentation de la polyvalence et des pertes d’acquis horaires (quart d’heure de pause payé, congé du dimanche, etc.). Les travailleurs réagissent spontanément en entamant une grève avec le support des syndicats. Les négociations et mobilisations sur les lieux de travail se suivent pendant plusieurs mois, portant certains fruits. La direction, tant chez Carrefour que chez Mestdagh, diminue le nombre de licenciements ; en outre, elle accepte des conditions de départ plus avantageuses (notamment via le système de prépension) et une réorganisation du travail davantage encadrée par les interlocuteurs sociaux. Dans les cas de Carrefour et Mestdagh, selon le mot d’une déléguée syndicale, « le commerce est la sidérurgie d’hier ».

78Dans le cas de Lidl, la situation est sensiblement différente. Si la surcharge de travail a certes été un enjeu essentiel des négociations chez Carrefour et Mestdagh, elle représente ici l’origine même du conflit entre direction et travailleurs. La grève ne constitue donc pas une réaction à un plan de restructuration. Malgré un discours qui met en avant de manière récurrente l’embauche de nouveaux employés, l’exigence de la direction en matière de productivité pousse les travailleurs à se mobiliser en s’emparant de l’outil de la grève. Le conflit proprement dit dure plusieurs jours, au terme desquels la direction accorde 42 heures de travail supplémentaire par semaine et par magasin.

79La question du rapport de force se pose. Il apparaît clairement que, dans ces trois cas, les mobilisations des travailleurs et des syndicats parviennent dans une certaine mesure à influencer le devenir des conditions de travail. La participation aux mobilisations de travailleurs aux positions hiérarchiques plus élevées que les simples employés (à savoir les gérants chez Lidl) pose néanmoins la question de la nature du rapport de force qui oppose classiquement travailleurs et direction.

80La dimension géographique du conflit interpelle également. Une différenciation spatiale relativement nette marque l’ensemble du conflit chez Carrefour comme ses résultats, ainsi que les mobilisations chez Lidl. Une différence d’usage de la grève entre la Wallonie et la Flandre apparaît. Bien entendu, il serait trompeur de simplifier le recours à de telles pratiques d’action collective au seul facteur régional. D’ailleurs, dans le cas de Mestdagh, des différences apparaissent entre les localités wallonnes.

81Le rôle des organisations syndicales est également à questionner. Il semble que, à l’instar de ce qui est constaté dans d’autres conflits, les syndicats tentent ici de se différencier par des pratiques et des postures opposées. Tant dans le cas de Carrefour que dans celui de Lidl, les syndicats chrétiens semblent vouloir se présenter davantage comme « démocrates » et accorder une importance particulière au respect de la volonté des travailleurs, en miroir d’un SETCA qui se présenterait, pour sa part, davantage comme un syndicat « combatif », plus intransigeant lors des négociations. On peut aussi se demander à quel point la concurrence entre organisations syndicales, observée à plusieurs reprises lors de ces conflits, influence leurs prises de position respectives et donc les conflits eux-mêmes. De plus, bien que, dans les trois cas, les syndicats parviennent à obtenir certaines avancées dans les négociations par rapport aux plans initiaux de la direction, il reste

82à déterminer dans quelle mesure leurs résultats sont présentés comme positifs aux travailleurs et de quelle manière ces derniers les ressentent ensuite dans leur vécu quotidien. Enfin, il convient de garder un œil critique sur l’évolution des conditions de travail sur le temps long et sur le rôle joué par les syndicats dans ces conflits, au-delà des résultats plutôt positifs obtenus par les mobilisations des travailleurs. Ainsi, Carrefour supprime tout de même près de 1 000 emplois ; Mestdagh voit, pour la première fois, une enseigne ouvrir l’ensemble de ses magasins le dimanche ; Lidl impose une évolution technologique à ses employés, en dehors de toute concertation.

6.1. Ryanair en quelques chiffres

90Spécialiste des vols low cost, la compagnie Ryanair a été fondée en Irlande en 1985.

91À l’origine, elle relie l’aéroport de Dublin à celui de Londres-Gatwick. Après avoir frôlé la faillite à la fin des années 1980, elle s’impose peu à peu, après avoir adopté le modèle low cost, comme la première compagnie civile européenne.

92Selon le site officiel de la compagnie, la flotte de Ryanair se compose, à la mi-2019, de 455 Boeing « neufs » et elle occupe 17 500 « professionnels compétents », chiffre qui a plus que doublé depuis 2012. Active dans 38 pays, Ryanair compte 84 bases et effectue quelque 2 400 vols quotidiens. En 2017, elle a transporté près de 130 millions de passagers et ses avions ont eu un taux d’occupation supérieur à 90 %.

93Jusqu’en 2018, la croissance de la compagnie s’est opérée via l’achat d’avions neufs et l’ouverture de nouvelles lignes. En 2018, Ryanair annonce l’acquisition de Laudamotion, une petite compagnie low cost autrichienne. Elle acquiert également Buzz en Pologne, ce qui lui ouvre le marché de l’Europe de l’Est, qu’elle considère comme un facteur de développement futur. De même, elle crée Malta Air à Malte, ce qui lui permet d’augmenter son volume d’affaires sur l’île et d’accéder aux marchés d’Afrique du Nord. Par ailleurs, elle obtient un registre d’immatriculation maltais, ce qui lui permet de faire passer son personnel sous contrat local et de bénéficier de la fiscalité maltaise avantageuse. En Belgique, la compagnie est présente à Charleroi depuis 1997 et y occupe près de 600 personnes. En 2014, elle s’implante à Zaventem, où elle compte aujourd’hui une centaine de travailleurs.

94Ryanair est aussi une compagnie structurellement rentable. Entre 2012 et 2017, son chiffre d’affaires est passé de 4,4 à 6,6 milliards d’euros et son bénéfice après impôt a plus que doublé, progressant de 560 millions d’euros à 1,3 milliard d’euros  [68]. L’emploi a également suivi une courbe ascendante, en passant de 8 388 employés en 2012 à 13 026 en 2017  [69]. Malgré le conflit social relaté ici, la compagnie a clôturé son dernier exercice en date, allant d’avril 2018 à mars 2019, avec un bénéfice annuel de 1,02 milliard d’euros (en recul de 29 %) pour un chiffre d’affaires de 7,56 milliards d’euros. La stratégie low cost de l’entreprise et la précarité des conditions de travail se vérifient également dans les chiffres. Entre 2012 et 2019, la part salariale moyenne dans la valeur ajoutée  [70] est de 28 %  [71], ce qui est extrêmement bas. À titre de comparaison, la part salariale dans le secteur privé en Belgique oscille entre 55 et 65 % de la valeur ajoutée.

95En 2019, les principaux actionnaires de l’entreprise sont deux grands fonds de pension états-uniens : The Capital Group Companies (14,5 %) et Fidelity Management (5,8 %). À leur côté, on trouve le holding de la banque britannique Hong Kong & Shanghai Banking Corporation (HSBC) pour 9,3 % et, surtout, M. O’Leary, qui détient 3,8 % de la compagnie aérienne, ce qui fait de lui le cinquième actionnaire de Ryanair par ordre d’importance. Le poids du chief executive officer (CEO) de Ryanair dans l’actionnariat de l’entreprise s’explique par la nature de sa rémunération, liée au cours boursier de la compagnie. En février 2019 par exemple, Ryanair a annoncé un nouveau plan d’options d’actions pour son CEO. Si, d’ici 2024, Ryanair parvient à doubler le prix de son action en bourse en le faisant passer de 11,12 euros (prix de février 2019) à 22,2 euros, M. O’Leary pourra acheter 10 millions de titres Ryanair en 2024 au prix de 2019. Cela conforterait son emprise sur la société et représenterait pour lui un bénéfice personnel de 98,8 millions d’euros  [72].

6.2. 2017 : l’amorce du conflit

96Deux événements marquent l’actualité sociale de la compagnie irlandaise en 2017. Ces événements sont porteurs d’une éventuelle remise en question des aspects sociaux du « modèle » Ryanair.

97Le premier tient dans la décision rendue par la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE) le 14 septembre 2017, suite à une question préjudicielle posée par la cour du travail de Mons dans le cadre de l’affaire opposant d’anciens membres du personnel navigant de cabine (PNC) travaillant pour Ryanair, défendus par la CNE, à leur ex-employeur. Dans sa réponse, la CJUE estime que le droit qui s’applique est celui de la base d’affectation du personnel et non celui du pays dans lequel les avions sont enregistrés  [73]. Cette réponse fragilise de facto l’entreprise irlandaise face aux actions en justice intentées dans plusieurs pays européens par d’anciens membres du personnel. Elle donne aussi du poids à une revendication syndicale de premier ordre : l’application du droit social de la base d’affectation.

98Le deuxième événement, qui a commencé à faire grand bruit à partir du 15 septembre 2017, tient dans l’annonce, en deux temps, de la suppression de 20 000 vols entre septembre 2017 et mars 2018. Après avoir évoqué diverses raisons, dont le respect de la ponctualité, la compagnie à bas coût a finalement reconnu que sa décision était la conséquence d’un manque de pilotes. Insatisfaits de leurs conditions d’emploi et de travail, de nombreux pilotes ont quitté la compagnie irlandaise pour des compagnies plus attractives, en ce compris d’autres compagnies low cost. Leur défection a été facilitée par la pénurie de pilotes que connaît – et que connaîtra encore dans les années à venir – le secteur aérien, ce qui les met en position de force tant vis-à-vis de leur employeur que du marché du travail.

99Mais, si des pilotes quittent Ryanair, d’autres prennent la parole via le Conseil européen des représentants des employés (European Employee Representative Council, EERC) de Ryanair, un embryon de syndicat maison non reconnu par l’entreprise. Parmi les revendications avancées, figurent des contrats dépendant de la base d’affectation, l’acceptation de la syndicalisation et la reconnaissance de l’acteur syndical comme l’interlocuteur unique de la direction, la possibilité de prendre des congés pendant l’été, le paiement des heures de stand-by, la gratuité des boissons et des repas durant les vols, le paiement par la compagnie des nuitées d’hôtel lors des transferts, et la mise en place d’un plan de pensions et de soins de santé à la charge de l’entreprise. Ces revendications sont rejetées en bloc par Ryanair, qui maintient ainsi son refus de négocier avec un syndicat. Dans une lettre officielle, la compagnie réaffirme la liberté de ses pilotes de négocier des augmentations de salaire ou de n’importe quel autre sujet « par le biais des structures CRE  [74] des bases d’affectation qui ont été validées par la Cour suprême d’Irlande et qui opèrent avec succès depuis plus de 25 ans »  [75]. La seule concession est financière. L’entreprise débloque, de sa propre initiative, 100 millions d’euros pour une année pleine pour revaloriser les rémunérations de ses pilotes. Cette revalorisation prend la forme de primes – 12 000 euros pour les pilotes et la moitié pour les copilotes –, qui sont conditionnées au renoncement à dix jours de congé et à un engagement à ne pas quitter l’entreprise avant novembre 2018.

100La proposition ne parvient pas à calmer le mécontentement existant. Seules une dizaine de bases, souvent les plus petites, sur les 87 que compte l’entreprise se prononcent en faveur de l’offre  [76]. Début novembre 2017, lors de la présentation des résultats semestriels, le patron de la compagnie, M. O’Leary, déclare que le salaire des pilotes Ryanair est de 20 % supérieur à ceux pratiqués par la concurrence et que les nouvelles recrues bénéficient d’emblée des nouvelles conditions salariales. Parallèlement, la compagnie se lance dans une vaste campagne de recrutement – notamment en Afrique du Sud – et de dénonciation de la « désinformation » dont elle serait victime de la part « des syndicats de pilotes de la concurrence ».

101La première annonce d’une action de grève vient d’Italie. Elle est l’œuvre de l’Associazione Nazionale Professionale Aviazione Civile (ANPAC), qui appelle à un arrêt de travail de 4 heures le 15 décembre. Le 12 décembre, les pilotes Ryanair affiliés à l’Irish Air Line Pilots’ Association (IALPA) déposent un préavis de grève pour le 20 décembre et menacent de nouvelles actions si aucun accord n’est trouvé. Des actions sont aussi envisagées et/ou programmées au Portugal et en Allemagne. Dans une lettre, la compagnie menace de sanctions les grévistes potentiels.

102Alors que les grèves semblent inévitables, contre toute attente, la direction de Ryanair annonce, le 15 décembre, qu’elle accepte de reconnaître, sur une base nationale, les syndicats de pilotes comme interlocuteurs et d’ouvrir des négociations avec eux. Très pragmatiquement, M. O’Leary explique que « les vols de Noël sont très importants pour nos clients » et qu’il convient de leur « éviter toute inquiétude ou crainte »  [77]. Cette reconnaissance fait, pour lui, partie des « changements radicaux » qu’a connus la compagnie au même titre que « Ryanair Labs », hub dédié à l’innovation digitale et destiné à réinventer le « monde du voyage en ligne », et qu’« Always Getting Better », programme d’amélioration des conditions de transport à destination des clients. Peu après, l’IALPA, qui parle d’avancée historique, lève son préavis de grève et des rencontres sont programmées avec les syndicats dans tous les pays où la grève menaçait. Finalement, seuls les pilotes allemands se mettront en grève. Ce mouvement fera suite à l’annulation par Ryanair d’une réunion prévue avec le Vereinigung Cockpit (VC), le syndicat allemand des pilotes. Cette grève, la première de l’histoire de la compagnie, ne durera que 4 heures et n’aura quasiment pas d’impact sur le trafic.

103Si la pression est l’œuvre des pilotes et que les concessions faites le sont par rapport à eux, la question des conditions d’emploi et de travail du personnel de cabine est également évoquée. Ainsi, en Allemagne, l’Unabhängige Flugbegleiter Organisation (UFO), syndicat des hôtesses de l’air et des stewards, souligne que les droits des salariés « ne peuvent s’arrêter à la porte du cockpit »  [78]. Toutefois aucune action n’est programmée. L’heure est à la négociation et la tension sociale retombe.

6.3. 2018 : une année de grèves et de tensions sociales

104Malgré l’absence de menaces de grève de la part des pilotes basés en Belgique, une première rencontre entre les responsables de Ryanair et les représentants syndicaux des pilotes belges intervient le 19 janvier 2018. Du côté syndical, seules les centrales chrétiennes impliquées dans le dossier Ryanair, à savoir la CNE et la Landelijke Bedienden Centrale (LBC, également affiliée à la CSC), sont présentes. Leurs permanents sont accompagnés d’un conseiller juridique de la Belgian Cockpit Association (BECA). Dans Le Soir, un permanent du Syndicat des employés, techniciens et cadres (SETCA, affilié à la FGTB) dit ne pas avoir été « convié »  [79]. Pour lui, la mise à l’écart de la centrale socialiste serait la conséquence d’une ligne politique qui consiste à ne pas vouloir revendiquer uniquement pour les pilotes mais pour tout le personnel de Ryanair. Par ailleurs, il se montre plus que sceptique quant aux résultats de ces discussions : « De toute façon, je n’y crois pas. Quand Michael O’Leary aura réglé la problématique des pilotes, il ne fera plus rien d’autre. Ils ont toujours eu une très bonne politique de “diviser pour régner” »  [80].

105La rencontre ne débouche sur aucune avancée réelle quant à la reconnaissance de l’acteur syndical et du système de négociation collective à l’œuvre dans les entreprises en Belgique. Faisant le point, le permanent de la CNE conclut qu’il « n’y a rien de vraiment concret. Quand on leur demande de mettre tous les salariés des aéroports en Belgique sous contrat belge, on ne peut pas leur reprocher de ne pas être clairs… “Ça n’arrivera jamais”, disent-ils. Pour la prochaine réunion, prévue fin février, ils demandent à obtenir une liste claire des revendications des pilotes, et uniquement des pilotes. Le reste du personnel est abordé, ils disent qu’une série de propositions d’amélioration seront faites d’ici deux mois. Pour les pilotes, c’est plus concret »  [81].

106Le 30 janvier 2018, Ryanair annonce la reconnaissance de la British Airline Pilots Association (BALPA) comme instance représentative des pilotes pour le Royaume-Uni. Cette première historique fait suite à l’acceptation par les pilotes basés au Royaume-Uni d’un accord social prévoyant une hausse salariale pouvant atteindre 20 %. Toutefois, la ligne de conduite de Ryanair consiste surtout à privilégier la signature d’avenant au contrat individuel qui la lie avec ses pilotes et à éviter ainsi la négociation avec les syndicats. La situation est telle que, début février, l’EERC demande la démission de M. O’Leary. Selon l’organisation, ce dernier ne tiendrait pas compte des revendications avancées par le personnel et il ne parviendrait pas à mettre fin à l’exode des pilotes, ce qui pourrait entraîner de nouvelles annulations.

107En Belgique, les premières concessions sont annoncées par la compagnie en février, avec l’intégration de minima sociaux belges en ce qui concerne notamment les congés de maternité et de paternité dans les contrats irlandais du personnel travaillant en Belgique. Pour le personnel de cabine, il est également question d’augmentations salariales étalées sur 2018 et 2019 et de l’instauration d’une prime de productivité pouvant atteindre 1 800 euros par an. Ces changements interviendraient à partir du 1^er avril 2018.

108Cependant, début mars, en Belgique, la BECA, la CNE et la LBC dénoncent le « silence radio » de Ryanair  [82]. En deux mois, aucune avancée concrète n’est intervenue. Or, selon un permanent de la CNE, « en Belgique, contrairement au monde anglo-saxon, les syndicats n’ont pas à se faire reconnaître pour discuter au nom du personnel ; leur rôle est reconnu ainsi que les modalités du dialogue social. Donc, avant de signer une convention collective, les syndicats doivent recevoir le mandat de la négocier par les travailleurs, via des délégués officiels et protégés. C’est l’application de la loi ici et, légalement, on ne peut pas en sortir. Imaginez qu’on négocie des avantages pour des gens qui travaillent ici mais que le moindre litige doive se régler devant les tribunaux à Dublin, ça n’a pas de sens »  [83]. Du point de vue syndical, la compagnie low cost joue la carte de l’essoufflement, de l’enlisement. Elle fait traîner les choses dans l’espoir que la contestation sociale s’épuise.

109Fin mars, l’European Cockpit Association (ECA), l’association européenne des pilotes, met en place le Groupe transnational des pilotes de Ryanair (Ryanair Transnational Pilot Groupe, RTPG). Outre l’échange d’information et d’expérience, la création de ce groupe se veut « un signal clair à la direction de Ryanair pour engager un dialogue social constructif et significatif à la fois au niveau national et au niveau transnational »  [84].

6.4. Fin 2018-2019 : l’issue du conflit

156La fin de l’année 2018 est marquée par de nouvelles menaces de grève. Le 18 octobre, les syndicats déposent, à l’échelle européenne, un nouveau préavis de grève et évoquent la possibilité de plusieurs journées de grève avant la fin de l’année. Il s’agit pour eux de mettre Ryanair en « probation », comme elle le fait avec ses propres travailleurs.

157En Belgique, une étape décisive est franchie le 25 octobre. Ryanair signe alors un accord selon lequel les contrats de travail seront régis, à partir de janvier 2019, par le droit du travail belge et que la justice belge sera compétente pour juger les litiges entre elle et ses travailleurs. Au niveau européen, la tension sociale se focalise autour de la fermeture des bases d’Eindhoven (Pays-Bas), de Brême (Allemagne) et de la réduction de la flotte à celle de Düsseldorf-Niederrhein (Allemagne). L’ECA y voit en effet « une déclaration de guerre », une mesure « conflictuelle et contre-productive » se traduisant par des pertes d’emploi et des déménagements forcés. Pour ce syndicat européen, elles ne permettent pas d’« établir la confiance et une base solide pour des négociations constructives ».

158Aux Pays-Bas, l’action en justice introduite par des pilotes basés à Eindhoven débouche sur une condamnation de Ryanair. Dans un jugement rendu le 1^er novembre, le tribunal de ’s-Hertogenbosch souligne que la compagnie a « abusé de ses pouvoirs en tant qu’employeur en ordonnant aux équipages de partir à l’étranger » et qu’un travailleur ne peut être muté contre sa volonté. En outre, le tribunal estime que la compagnie n’a pas « expliqué la raison pour laquelle le déménagement était nécessaire » et que sa décision semble constituer une « mesure de représailles aux grèves menées à l’échelle européenne ». En conclusion, le tribunal estime que Ryanair n’a pas le « droit de fermer sa base »  [108]. En réaction, Ryanair fait part de son intention d’introduire un recours tout en confirmant la fermeture de sa base. Elle introduira ensuite une demande de licenciement collectif pour son personnel basé aux Pays-Bas.

159Le 2 novembre, les ministres allemand, belge, italien, luxembourgeois et néerlandais de l’Emploi et/ou de l’Économie adressent un courrier à la compagnie irlandaise, lui enjoignant, elle et ses sous-traitants, « à appliquer les dispositions impératives de la législation locale du travail », conformément à la réglementation européenne. Pour eux, la période de transition doit être la plus courte possible, concerner l’ensemble du personnel et être convenue avec les syndicats locaux.

160En Belgique, un protocole d’accord est finalisé à la mi-décembre. Il concerne les pilotes, qu’ils soient ou non sous contrat Ryanair, et porte sur les séniorités, soit la gestion des anciennetés. Si aucun accord n’est encore intervenu pour le personnel de cabine, les négociations se poursuivent dans un climat social plus serein. Même si, du côté syndical, la méfiance reste de mise, il n’est plus question de grève. Les vols de fin d’année ne devraient pas être perturbés par de nouvelles actions sociales, ce qui est particulièrement important pour la compagnie.

161Au début du mois de janvier 2019, Ryanair annonce qu’elle a transporté 139,2 millions de passagers en 2018, soit 8 % de plus qu’en 2017, avec un taux d’occupation de 96 %  [109]. Les actions sociales de 2018 n’ont donc fait tout au plus que freiner la croissance de la compagnie en termes de passagers transportés. Par contre, Ryanair clôture le dernier trimestre de l’année sur une perte nette de 20 millions d’euros, qu’elle présente en partie comme la conséquence de l’augmentation de ses coûts de personnel et des compensations européennes pour retards et annulations. Une autre raison avancée concerne sa politique des prix bas qui vise autant à attirer des passagers qu’à faire pression sur ses concurrents, dans un secteur qui se caractérise par une concurrence très forte  [110]. Outre certaines mesures d’économie, la compagnie annonce sa restructuration via la création de quatre filiales – Ryanair DAC en Irlande, Ryanair UK au Royaume-Uni, Laudamotion en Autriche et Ryanair Sun en Pologne – chapeautées par un holding dirigé, pour 5 ans, par M. O’Leary et dont celui-ci est également actionnaire à hauteur de 3 %.

162Le 15 février 2019, les pilotes affectés aux bases belges approuvent à 98 % une CCT portant principalement sur les salaires, le rythme de travail et la possibilité d’être payé sur un compte en banque en Belgique. Le texte prévoit aussi que, deux fois par an, les pilotes travaillant comme indépendants pourront demander de passer sous un contrat Ryanair. En ce qui concerne le personnel de cabine, les négociations restent en revanche plus compliquées. Les points de blocage se situent au niveau du salaire minimum – 1 800 euros selon le cadre belge, contre un salaire parfois inférieur à 900 euros – et de l’inclusion dans les négociations du personnel n’ayant pas un contrat Ryanair. La situation se débloque fin février, lorsque Ryanair accepte de faire passer, à partir du 1^er avril 2019, l’ensemble du personnel de cabine travaillant pour elle sous des contrats Ryanair, qui respecteront le cadre légal belge  [111]. Cette concession règle notamment la question du salaire minimum et met fin aux contrats zéro heure signés par certains travailleurs. Le 22 mai 2019, un protocole d’accord portant notamment sur la question des salaires est conclu. De source syndicale, ceux-ci augmenteraient en moyenne de 25 % pour le personnel de cabine le moins bien payé et de 8 % pour le reste du personnel. Le 3 juin, le protocole d’accord est approuvé par 74 % du personnel de cabine ayant voté. Il devient donc la première CCT couvrant le personnel de cabine travaillant en Belgique pour Ryanair.

6.5. L’arrêt de la cour du travail de Mons

163L’arrêt de la cour du travail de Mons intervient huit ans après qu’une action a été introduite devant le tribunal du travail de Charleroi par la CNE au nom d’hôtesses de l’air et de stewards qui réclamaient l’application de la législation belge en matière sociale.

164Dans son arrêt, rendu en 2007, le tribunal a estimé que les juridictions belges n’étaient pas compétentes pour trancher ce différend, arguant que, comme l’essentiel du travail était effectué en vol et qu’un avion était difficilement rattachable à un lieu, le lieu d’embauche – l’Irlande, en l’occurrence – primait pour déterminer les juridictions compétentes. À la suite de cette décision, la CNE a introduit un recours devant la cour du travail de Mons, qui a posé une question préjudicielle à la CJUE concernant les juridictions compétentes. Le 14 septembre 2017, la CJUE a répondu que le droit qui s’appliquait était celui de la base d’affectation (cf. supra). Il revenait alors à la cour du travail de Mons à se prononcer, ce qu’elle fait, après plusieurs reports, le 14 juin 2019.

165Dans son arrêt, la cour, suivant l’avis de la CJUE et celui de l’auditeur général, se déclare compétente pour trancher le litige. Cet arrêt est une victoire importante pour la CNE. Il sanctionne en effet des années d’investissement syndical. Il participe aussi à la création d’une jurisprudence favorable aux revendications syndicales. Cependant, il arrive à un moment où Ryanair a déjà accepté de se soumettre aux législations nationales en lieu et place du droit irlandais. Par ailleurs, cet arrêt ne clôt pas encore le dossier : une audience a été fixée en février 2020 afin de débattre des indemnités auxquelles les plaignants auraient droit.

6.6. Conclusion

166« Ryanair must change » s’est imposé comme le slogan des pilotes, du personnel de cabine et des organisations syndicales qui se sont mobilisés afin de faire évoluer les pratiques sociales de la compagnie, qui en Europe, incarne le low cost dans le secteur aérien. Au terme de plus d’un an de mobilisation et de lutte, ponctué par plusieurs actions de grève, ils ont réussi à mettre globalement fin au dumping social pratiqué, dans l’indifférence quasi générale du monde politique, par Ryanair. L’enjeu de ce mouvement a dépassé de loin le cadre de la seule entreprise irlandaise, car, pour paraphraser le sociologue Bruno Frère (ULiège), à travers ses politiques de gestion du personnel, Ryanair minait le droit du travail issu de plus d’un siècle de luttes sociales ; elles participaient à la flexibilisation et à la précarisation du monde du travail voulues par le néolibéralisme au nom de la croissance économique et de la liberté de marché. Le conflit, qui a débuté en 2017 et qui, en Belgique, a connu l’essentiel de son épilogue en 2019, a débouché sur la normalisation sociale de l’entreprise irlandaise. Cette normalisation a été réalisée contre la volonté du président, M. O’Leary, et du top-management de la compagnie ; elle a consisté en la reconnaissance des organisations syndicales en tant qu’interlocuteurs sociaux, en l’instauration de délégations syndicales et en la conclusion de CCT permettant la mise aux normes nationales des conditions d’emploi et de travail des personnels de cockpit et de cabine.

167Le conflit qui s’est déroulé chez Ryanair est aussi historique par sa dimension européenne. La grève menée au Portugal par le personnel de cabine a été le déclencheur d’une dynamique transnationale qui a sans doute surpris autant les acteurs du conflit eux-mêmes que les observateurs de la scène sociale européenne. Ce conflit était en effet hautement improbable. Jusqu’alors, la contestation sociale avait surtout pris la forme d’actions en justice, mais pas de mobilisations collectives. Des campagnes de dénonciation et de pression ont aussi été menées par la FIT et la FET, mais sans grand succès. Seul le recours à la grève a réellement permis de faire bouger les lignes. Ces actions bottom-up ont été portées par des structures syndicales nationales qui se sont réunies dans un groupe de coordination ad hoc, et qui ont dû apprendre à travailler ensemble et à jongler avec les législations nationales pour parvenir à faire émerger une grève coordonnée à l’échelon transnational, en dehors de leur fédération syndicale européenne. Il leur a aussi fallu réussir à fédérer le personnel de cockpit et le personnel de cabine, deux catégories socio-professionnelles très spécifiques et qu’il n’était pas évident a priori de réunir dans un même combat. Unifier les agendas, les revendications et les personnels a été d’autant moins simple que la direction de Ryanair a par ailleurs tout mis en œuvre pour diviser les acteurs.

168La dimension européenne est d’autant plus inédite que le conflit a été de nature offensive. Ce fait est fondamental car, comme l’écrit le quotidien Le Soir, « on a déjà vu des syndicats coopérer à l’échelle de l’Europe mais c’était quasi toujours pour réagir, souvent avec une grande impuissance et de rapides trous dans la solidarité, contre des restructurations ou des fermetures d’usines, comme dans l’automobile ou la sidérurgie, par exemple. Mais ici, il en va autrement : on parle d’une grève offensive, pour améliorer des conditions de travail, et obtenir un socle social minimal dans une entreprise qui a si longtemps refusé d’entendre, d’écouter, de comprendre, de dialoguer et de négocier »  [112]. Ajoutons que Ryanair est une entreprise structurellement bénéficiaire dans un secteur particulièrement concurrentiel. Elle ne manquait donc pas de ressources pour satisfaire les revendications de son personnel.

169Si la grève chez Ryanair a pu surprendre, elle constitue sans doute aussi la confirmation que l’action syndicale transnationale est plus adaptée que les mobilisations nationales lorsqu’il s’agit de ce type d’entreprise. En effet, Ryanair est une entreprise pour laquelle l’antisyndicalisme et le dumping social constituent deux avantages comparatifs par rapport aux autres compagnies aériennes. Cela explique largement l’inaction des actionnaires malgré la dégradation de l’image de leur entreprise. Cela explique également qu’une action syndicale menée au niveau national est rapidement contrecarrée par la direction, par le jeu des menaces et de la mise en concurrence des bases et des pays. Si la grève transnationale est plus adaptée par rapport la configuration de l’entreprise, elle l’est aussi, chose plus rare, par rapport à ses travailleurs. En effet, ceux-ci sont habitués à travailler et à interagir dans un environnement international. Comme le note un permanent syndical, « le fait que les travailleurs soient habitués à l’international a grandement facilité l’organisation [de la grève]. Tous les travailleurs se connaissent. Il y a déjà une espèce de collectif transnational. Les travailleurs n’ont pas de liens avec le pays où ils travaillent, mais bien un lien avec les collègues étant donné qu’ils se croisent tout le temps et partout [NDLR : parfois de manière plus virtuelle que réelle] et que tous parlent anglais. Ils effectuent exactement le même travail, peu importe leur base. Les discussions sont également beaucoup plus faciles et rapides de par ce fait ». En outre, ils sont aussi habitués aux réseaux sociaux, qui ont joué un rôle important dans la diffusion de l’information et dans la mobilisation. Dans le cas de Ryanair, on peut émettre l’hypothèse que la mobilisation européenne ou transnationale est davantage en phase avec la réalité intrinsèque du personnel de l’entreprise que le site (l’aéroport) ou le niveau national, qui reste le champ habituel et routinier de l’action syndicale.

170Ryanair est-elle pour autant devenue une compagnie soucieuse des conditions d’emploi et de travail de son personnel ? Il semble que non et qu’elle essaie de contourner d’un côté ce qu’elle a été contrainte de donner de l’autre. Lors de la réorganisation de ses activités, en janvier 2018, Ryanair s’est dotée de Ryanair Sun, une filiale enregistrée en Pologne, pays où elle souhaite développer ses activités. Les hôtesses de l’air et stewards occupés par cette filiale n’y travailleraient plus en tant que salariés mais en tant qu’indépendants. Outre une moins bonne protection sociale, ces travailleurs sont privés du bénéfice d’une présence syndicale. Des tensions sont aussi apparues par rapport à certaines pratiques sociales de Malta Air, une autre filiale low cost récemment créée par Ryanair. Bref, sur le plan de sa gestion du personnel, Ryanair n’a sans doute pas encore totalement rompu avec son passé.

7.1. Brussels Airport en donneur d’ordre

172Aviapartner, dont le siège est situé à Bruxelles, est un groupe international d’assistance aéroportuaire (gestion des passagers, des bagages, du fret) qui est actif sur une quarantaine d’aéroports en Europe de l’Ouest  [113]. Depuis 2014, la société est détenue majoritairement par le fonds d’investissement états-unien HIG Capital. En Belgique les 650 travailleurs  [114] d’Aviapartner opèrent la manutention d’environ 40 % des vols à l’aéroport de Bruxelles. La société effectue notamment cette mission pour les compagnies British Airways, Ryanair et TUI Fly.

173Pour comprendre le conflit qui oppose les travailleurs de l’entreprise à la direction d’Aviapartner en 2018, il convient tout d’abord de rappeler deux éléments du contexte : la mise en concurrence des sociétés de manutention par la plateforme aéroportuaire Brussels Airport et la santé financière d’Aviapartner.

174Brussels Airport octroie des licences d’une durée de 7 ans pour la gestion de la manutention du fret aérien et de l’assistance technique aux compagnies aériennes (gestion des passagers, des bagages, etc.). Depuis 2011, Aviapartner et Swissport International se partagent ce marché, qui représente un chiffre d’affaires annuel de 250 millions d’euros  [115]. La licence d’exploitation expire en octobre 2018. En réponse à son appel d’offre pour la période 2018-2025, Brussels Airport a reçu sept candidatures. Pour le fret, trois sociétés ont été retenues : Aviapartner et Swissport International, qui gardent donc leurs licences respectives, et Dubai National Air Transport Association (DNATA, une filiale d’Emirates Group), uniquement pour le fret  [116]. C’est la première fois que trois sociétés assureront ce service. Brussels Airport met donc une pression supplémentaire sur les prestataires en augmentant leur nombre pour le segment du fret. Pour les passagers, rien ne change : Aviapartner et Swissport International poursuivent leur mission.

175La filiale belge du groupe Aviapartner (active à l’aéroport de Bruxelles) connaît des difficultés financières depuis plusieurs années. Entre 2013 et 2017, son chiffre d’affaires a perdu 25 %  [117]. Sur la même période, elle a par ailleurs cumulé une perte de 19,6 millions d’euros  [118]. Des dettes qui ne doivent pas être remboursées à des banques mais bien au groupe Aviapartner. Cette situation financière fait craindre aux syndicats la mise en liquidation par le groupe de sa filiale belge.

176Cette double pression (du donneur d’ordre, d’une part, et du groupe, d’autre part) pèse sur les relations professionnelles au sein de la filiale belge. Selon le syndicat Union belge du transport (UBT, affilié à la FGTB), la dégradation des relations professionnelles chez Aviapartner a commencé en 2005, lorsque l’entreprise a été cédée à un premier fonds d’investissement (à savoir la société de capital-investissement britannique 3i Group PLC). À partir de cette date, la tension sociale au sein de l’entreprise a été en s’intensifiant. En 2016, après les attentats de Paris (13 novembre 2015) et de Bruxelles et Zaventem (22 mars 2016) commis par des terroristes se réclamant de l’organisation terroriste d’idéologie salafiste djihadiste État islamique, une première grève éclate concernant le non-remboursement de frais de mission aux salariés  [119].

177Aviapartner n’est pas le seul bagagiste à connaître cette situation. L’histoire sociale récente de son principal concurrent, Swissport International, a également été émaillée de plusieurs conflits  [120].

7.2. Une grève spontanée

178Une première escarmouche a lieu au début de l’année 2018. Le vendredi 26 janvier, l’équipe du matin d’Aviapartner débraie spontanément, ce qui occasionne des retards conséquents dans le débarquement des bagages. Selon les trois syndicats, la CGSLB, l’ACV-Transcom (affiliée à la CSC) et l’UBT-FGTB, les travailleurs dénoncent le non-respect des temps de pause et le manque de personnel. Un accord est trouvé en soirée entre les syndicats et la direction. Il contient des mesures visant à augmenter le personnel et à alléger la charge de travail des salariés. Un certain nombre de personnes travaillant à temps partiel devraient ainsi voir leur horaire complété et les intérimaires recevront davantage de certitude quant à leur avenir dans l’entreprise. Selon la direction, si la société obtient également une nouvelle licence lui permettant de prolonger son activité à l’aéroport de Bruxelles, des contrats supplémentaires devraient s’ajouter en haute saison. L’accord dégagé doit également garantir les pauses repas  [121]. Malgré l’accord, Kurt Callaerts (ACV-Transcom) souligne que le feu couve depuis longtemps au sein de l’entreprise et que de nombreuses choses ne tournent pas rond dans le secteur  [122]. Enfin, pour éviter un regain de tension pendant les vacances d’été, la direction et les syndicats conviennent d’une prime exceptionnelle si les travailleurs ne se mettent pas en grève durant les mois de juillet et août.

179Début février, Aviapartner se voit attribuer une des deux licences de bagagiste pour les passagers par Brussels Airport, l’autre allant à Swissport International. Par contre, pour le fret, un troisième acteur, DNATA, émerge de l’appel d’offre (cf. supra).

180Si, conformément à l’accord passé entre la direction et les syndicats, l’été est calme, c’est lors des congés de la Toussaint que le conflit reprend et se durcit. Le jeudi 25 octobre 2018 à 17h30  [123], les salariés d’Aviapartner débraient à nouveau sans préavis. Les syndicats rejettent la responsabilité de cette nouvelle grève sur la direction. Selon la délégation de l’UBT-FGTB, les embauches promises en janvier n’ont pas eu lieu. Après plusieurs interpellations, la prime a finalement été versée par la direction le 25 octobre. Mais selon la déléguée du syndicat socialiste, « le service du personnel avait appliqué une formule secrète pour calculer la prime, ce qui était contraire à ce qui avait été convenu. Certains travailleurs ont reçu 14 euros, d’autres 120 euros, d’autres 0 euro. Les frustrations des travailleurs étaient grandes. Résultat des courses : une nouvelle grève spontanée a éclaté »  [124]. De son côté, la direction dit s’étonner de la grève : « Nous n’avions pas perçu d’inquiétudes sur le terrain et, au cours des derniers mois, les concertations ont été régulières et constructives avec les représentants syndicaux ». Et d’ajouter : « Nous avons des réunions mensuelles et aucune requête spécifique des représentants syndicaux n’était sur la table et aucun préavis de grève n’a été notifié »  [125]. Le vendredi 26 octobre, le personnel d’Aviapartner de l’aéroport de Liège décide à son tour d’observer des arrêts de travail pour montrer sa solidarité avec les travailleurs de Zaventem et parce qu’ils jugent, eux aussi, ne pas être assez nombreux pour répondre à l’accroissement des activités de l’entreprise  [126]. Les sections liégeoises de l’UBT-FGTB et du SETCA (également affilié à la FGTB) dénoncent aussi une détérioration du matériel et « la fuite vers la concurrence du management local et des membres du personnel »  [127].

181Les centrales de la CGSLB et de la FGTB craignent un désinvestissement de la direction et, à terme, la faillite de la filiale belge du groupe. Les syndicats mettent d’ailleurs cette préoccupation en avant lors d’une conciliation au Service public fédéral (SPF) Emploi, Travail et Concertation sociale à Bruxelles, le dimanche 28 octobre. Malgré l’intervention du conciliateur, les positions des deux parties restent inconciliables. Alors qu’il s’agit à l’origine d’une grève spontanée, la FGTB semble désormais prête à aller au finish.

182Au soir du quatrième jour de grève, 530 vols ont été annulés à Zaventem, tandis que 110 vols ont été déviés vers d’autres aéroports. Sur le plateau du journal télévisé, l’administrateur délégué de Brussels Airport appelle les syndicats à suspendre la grève et les deux parties à reprendre les négociations  [128].

183À l’aéroport de Liège, les actions de solidarité continuent. Elles occasionnent des retards parfois importants. Le lundi 29 octobre, les régionales liégeoises des syndicats, en front commun, déposent un préavis de grève pour le 13 novembre 2018. Les revendications portent, là aussi, sur les conditions de travail et sur le matériel considéré comme désuet.

7.3. La résolution du conflit

184À l’aéroport de Bruxelles-National, le mardi 30 octobre, les grévistes obtiennent le soutien des travailleurs de Swissport International, la société concurrente, de Brussels Airport et de DHL, ainsi que de la Fédération internationale des ouvriers du transport (FIT ; en anglais, International Transport Workers’ Federation, ITF). Une quarantaine de syndicalistes manifestent dans le hall des départs de l’aéroport  [129]. Cette action fait craindre un blocage complet du ciel bruxellois. En coulisse, les négociations entre la direction et les syndicats continuent. Le syndicat libéral accuse la direction de laisser pourrir le conflit pour justifier une faillite. Un accord est cependant trouvé, au matin du mercredi 31 octobre.

185Le préaccord conclu entre les syndicats et la direction d’Aviapartner porte tout d’abord sur l’allégement de la charge de travail par l’engagement de nouveaux travailleurs. Vingt-sept contrats intérimaires seront ainsi transformés en contrats avec Aviapartner, tandis que 32 travailleurs se verront proposer une extension de contrat. La section « cargo » sera renforcée avec l’arrivée de 8 contractuels fixes et de 15 intérimaires. Quant à lui, le département « manutention » verra ses rangs grossir de 28 intérimaires avant avril 2019, avec de nouvelles règles d’occupation pour les équipes  [130]. La question du matériel est aussi reprise dans le document. La direction s’engage à investir 3,2 millions d’euros dans le matériel défectueux. Des primes pour le personnel, sous la forme entre autres de convention collective de travail (CCT) 90, seront également progressivement octroyées au personnel belge du groupe entre novembre 2018 et mars 2019. Enfin, l’accord prévoit que tous les points feront l’objet d’un suivi structurel et régulier via les organes de concertation sociale  [131]. Selon l’ACV Transcom, il s’agit d’un accord équilibré.

186Au fil de la journée, le préaccord est avalisé par les salariés de l’entreprise. Pour les passagers, la situation revient à la normale le jeudi 1^er novembre.

8.1. De longues étapes de transition : Namur, Grand-Bigard, Liège

191Pour situer le conflit de 2018, il convient de rappeler les antécédents de la mutation du capital des Éditions de l’Avenir  [135]. Nous commençons cette analyse en 2013, c’est-à-dire lorsque l’unique actionnaire de l’époque, le groupe de presse flamand Corelio, vend à Tecteo, pour un montant qui s’élèverait à 26 millions d’euros, l’ensemble de ses activités francophones, dont le quotidien L’Avenir, le toutes-boîtes Proximag et les sites Internet qui y sont liés.

192L’entrée dans le groupe flamand Corelio (référent des journaux DeStandaard et Het Nieuswblad), en 2005, a été un tournant important de la vie de L’Avenir. Si l’orientation rédactionnelle a été peu touchée par ce changement d’actionnariat, le journal n’en a pas moins été intégré ainsi dans un groupe davantage marqué par une logique de rentabilité et aux positionnements stratégiques très éloignés des préoccupations namuroises.

193À l’époque, le paysage médiatique flamand se marie au paysage néerlandais et intègre presse écrite et opérateurs audiovisuels. Deux grands groupes mènent alors en parallèle des stratégies de croissance par intégrations horizontales. Ce mouvement d’ensemble explique la décision de Corelio, qui mobilise ses moyens et précise sa stratégie ; les Éditions de l’Avenir y deviennent en quelque sorte périphériques.

194En 2013, Corelio décide d’un gros investissement dans la chaîne de télévision Vier et fonde avec Concentra un nouveau groupe de presse baptisé Mediahuis. Les deux entités participent au nouveau projet à concurrence respectivement de 62 % (Corelio) et 38 % (Concentra). C’est ainsi que les journaux De Standaard et Het Nieuwsblad/De Gentenaar, du groupe Corelio, et Het Belang van Limburg et Gazet van Antwerpen, du groupe Concentra, se retrouvent alliés dans Mediahuis aux côtés de journaux publicitaires, de magazines, de sites Internet, de chaînes de radio et de télévision régionales.

195L’objectif de Corelio est de concentrer ses activités sur la Flandre et ainsi de se positionner par rapport à son concurrent De Persgroep, propriétaire de titres tels que Het Laatste Nieuws et De Morgen et important actionnaire de Mediafin, détenant les journaux De Tijd et L’Écho  [136] ainsi que la chaîne de télévision VTM et plusieurs journaux néerlandais. La stratégie suivie par Mediahuis conduira aussi le groupe à se développer aux Pays-Bas où sa filiale néerlandaise, Mediahuis Nederland, prendra le contrôle en 2015 de NRC Media holding, éditeur du journal NRC Handelsblad. En 2017, ce sera le groupe néerlandais Telegraaf Media Groep qui passera dans le giron de Mediahuis. Mediahuis annoncera alors que, depuis sa création en 2013, il a triplé sa taille pour devenir un groupe multimédia de premier plan en Flandre et aux Pays-Bas.

196Quand Corelio opte pour un positionnement néerlandophone et « nordiste » clarifié, il vend les Éditions de l’Avenir. Il ne perd toutefois pas l’ensemble de son avantage industriel dans l’opération, puisqu’il continue la production physique du journal sur le site de Grand-Bigard (Nord de Bruxelles), où se situe l’imprimerie du groupe Corelio  [137].

197Quelques années plus tôt, José-Manuel Nobre-Correia (ULB) avait écrit : « On peut imaginer que pour [des motifs économiques], demain, Corelio n’hésitera pas à se séparer de l’une ou l’autre filiale qui connaîtrait des difficultés, les Éditions de l’Avenir par exemple, ce qui ouvrirait une nouvelle période d’instabilité et d’incertitude, non seulement pour les quotidiens de Vers l’Avenir, mais pour l’ensemble de la presse quotidienne francophone belge, confrontée déjà à une longue et pénible crise endémique »  [138]. En 2013, ces propos s’avèrent prémonitoires. En outre, nombre de questions se posent non seulement quant à la raison de la vente du journal par le groupe Corelio, mais également quant à celle de l’achat par le groupe Tecteo. Les motivations de ce transfert de propriété ne sont, à ce jour, pas encore entièrement élucidées.

8.2. À trois en Wallonie et en Région bruxelloise

198Dans le même temps, le bassin d’action des groupes francophones reste davantage cantonné qu’en Flandre, le marché français étant occupé par des acteurs d’une tout autre taille. Le groupe Rossel a pu se développer en reprenant des titres du Nord de la France (en particulier, La Voix du Nord), tandis que le groupe IPM a opté pour une collaboration avec Match. Pour des raisons de structure des marchés et/ou de capacités financières, les deux groupes n’ont pas trouvé les possibilités d’une stratégie aboutie de développement horizontal. L’occasion passant de s’intéresser aux Éditions de l’Avenir, les deux groupes francophones ont toutes les raisons de s’étendre : couverture des marchés (lectorat et publicité), synergies en production, rationalité des investissements en nouveaux supports numériques.

199Tecteo est issu du regroupement d’intercommunales publiques et est centré sur l’acheminement de l’énergie et des signaux vidéo  [139]. En 2013, le groupe surprend par sa capacité d’expansion, mais l’acquisition qu’il opère dans le domaine de la presse écrite apparaît à beaucoup comme très déroutante, voire incongrue. En effet, la légitimité de l’investissement de Tecteo dans le domaine des médias est mise en question parce que jugée « hors métier » pour une entité devant se consacrer en priorité au transport de l’énergie et des signaux vidéo. Plus largement, le groupe Tecteo suscite des critiques depuis qu’il s’est mis à concentrer des moyens intercommunaux de toute la Wallonie (création de la marque VOO), les activités liégeoises de l’énergie (gaz, électricité) et des moyens financiers (fonds de pension). Ces critiques oscillent entre le débat institutionnel et politique et le débat industriel. La dénonciation du pouvoir concentré entre les mains du chief executive officer (CEO), Stéphane Moreau (par ailleurs bourgmestre PS de la commune d’Ans entre 2011 et 2017), entouré d’un comité de direction qui lui est fidèle, s’est mêlée à une opposition politique envers une initiative industrielle publique dont plusieurs analystes ont pourtant souligné la pertinence économique.

200Les regroupements au sein de Tecteo s’étant opérés de manière parfois brusquée, des élus locaux ont protesté en raison d’une perte de leur pouvoir de contrôle. Ils ont dès lors été appelés à siéger dans des « comités de secteur » et ont été rémunérés pour des prestations parfois inexistantes, dans tous les cas fort peu décisives. Cela fait l’objet de polémiques sur les rémunérations indues, sur leur remboursement, sur la concentration des pouvoirs dans les mains des membres du comité de direction, sur la validité des structures, etc.

201En 2013, S. Moreau explique que le groupe Tecteo acquiert une position intéressante pour son développement vertical. Comme transporteur, il doit s’intéresser aux contenus. Le prix payé par Tecteo à Corelio – apparemment, 26 millions d’euros – éloigne de l’idée qu’il s’agit là de réaliser une « bonne affaire » financière. Logiquement, il faut davantage voir là le prix payé pour forcer une porte d’entrée dans le métier des contenus. L’opération sera complétée ultérieurement par l’acquisition de l’hebdomadaire Moustique. Mais cette option stratégique dite verticale s’arrêtera là  [140]. La véritable raison du passage des Éditions de l’Avenir dans le giron du groupe Tecteo reste donc à découvrir.

202Par la voix de S. Moreau, Tecteo SA (filiale privée créée en 2012 – sous la forme d’une société coopérative intercommunale pure, active en services publics de réseaux – et chargée d’accomplir l’ensemble des tâches opérationnelles et stratégiques pour le compte de l’intercommunale Tecteo) explique à ce propos : « L’extension de nos activités au niveau des médias online et imprimés est une étape logique dans notre stratégie

203de développement et dans la poursuite de notre ancrage dans le paysage médiatique francophone ». Tecteo indique également que le choix du rachat de L’Avenir et de Proximag a été motivé par les considérations suivantes : « Ce sont des marques fortes qui disposent d’atouts importants et les Éditions de l’Avenir sont une société financièrement saine et rentable. Nous sommes convaincus que leur capital multimédia d’information de grande proximité – mis en œuvre par une équipe qui a prouvé toute sa compétence – sera un beau complément à notre portefeuille de services »  [141].

204Après le rachat des Éditions de l’Avenir en septembre 2013, Tecteo décide de changer de nom. C’est ce qu’il fera, à partir de juin 2014 en s’appelant Publifin. En outre, le groupe crée deux nouvelles sociétés : Finanpart SA (qui est un holding privé) et Nethys SA (qui reprend les activités opérationnelles et est détenue par Finanpart).

8.3. Un scénario interrompu

205Le portefeuille de services du groupe Tecteo aurait pu s’enrichir d’une partie du capital d’IPM. Ce scénario étonnant a été ébauché lors d’un conseil d’entreprise extraordinaire du groupe IPM, le 10 septembre 2013, par l’administrateur-délégué d’IPM, François le Hodey. Selon lui, l’objectif de ces négociations était de créer le premier pôle francophone avec les Éditions de l’Avenir. Dans La Libre Belgique du même jour, il ajoutait que le groupe IPM avait confié à la Banque Degroof un mandat portant sur un renforcement de moyens financiers pour accélérer sa croissance sur de nouveaux marchés connexes (Internet) et se positionner face au groupe Rossel, qui avait fait offre d’acquisition des Éditions de l’Avenir, ce qui lui aurait permis de contrôler plus de 70 % du marché  [142].

206Près de cinq ans plus tard, cette information est corroborée par le fait que, au moment de l’acquisition des Éditions de l’Avenir, l’équipe dirigeante du groupe Tecteo se montrait manifestement très occupée, un peu comme si elle avait alors plusieurs fers au feu. La raison qui a interrompu la constitution de ce groupe de taille relativement importante est inconnue. Par hypothèse, on peut estimer que sont intervenues des raisons financières, des questions de leadership ou de répartition des pouvoirs futurs, voire des influences extérieures.

207Selon François Heinderyckx (ULB), la stratégie déployée par le groupe Tecteo en septembre 2013 est « une stratégie de concentration qu’on peut qualifier de verticale. Par opposition à un projet de concentration horizontale, qui voit le rachat de groupes de presse par leurs concurrents (…), on se trouve ici dans le cas de figure d’un projet de concentration qui veut contrôler toutes les étapes d’un produit, de la production à la diffusion »  [143]. Benoît Grevisse (UCL, directeur de l’École de journalisme de Louvain) va dans le même sens : « Ce qu’on peut supposer, c’est que le groupe cherche des producteurs de contenus d’information, ce qui est assez logique et qu’on observe un peu partout dans le monde. On a des acteurs historiques producteurs d’information qui souvent manquent de moyens ou d’expertise en nouvelles technologies pour développer des stratégies d’envergure, alors que la tendance est à la convergence et à l’utilisation de ces nouvelles technologies. Le rassemblement est donc logique entre des professionnels de contenants et ces producteurs d’information, qui non seulement connaissent leur métier mais travaillent dans des niches particulières »  [144].

208Au final, s’il s’est bien agi d’une stratégie de concentration verticale, le défi d’une concentration horizontale a bel et bien été envisagé puisque le groupe Tecteo et le groupe IPM ont négocié, sans y aboutir, la création d’un pôle média francophone concurrent du groupe Rossel. Le paysage médiatique francophone reste donc composé de trois acteurs majeurs : le groupe Rossel, le groupe IPM et le groupe Tecteo  [145]. Ce paysage maintenu « à trois » indique que l’on se trouve devant un problème de stratégie non aboutie. Si, par la suite, Nethys n’a pas donné aux Éditions de l’Avenir toute l’attention voulue ni tous les moyens nécessaires à une gestion dynamique, c’est sans doute parce qu’il a estimé qu’il ne pourrait jamais atteindre une taille valable pour une intégration verticale. Dans ce cadre, les Éditions de l’Avenir devenaient un actif quasi résiduaire dans Nethys. Cette explication se complète de considérations relatives à la personnalité de S. Moreau, qui s’affranchit facilement de ses organes de gestion, de la raison sociale des sociétés qu’il dirige, de la rationalité économique classique et des injonctions politiques qui lui sont adressées. Il déploie une capacité d’initiative certaine, ce qui n’exclut pas qu’il aurait pris la décision de racheter les Éditions de l’Avenir dans un certain empressement, en défiant sa tutelle. Mais vraisemblablement, la pression politique qui s’est ensuite exercée sur S. Moreau ne lui aurait de toute façon pas permis de compléter ses acquisitions de médias. Si les experts observant le secteur des médias n’ont pas vu d’objections aux stratégies de déploiement évoquées plus haut, il n’en a pas été de même dans le monde politique, qui a voulu s’emparer d’un sujet naturellement sensible.

209Les craintes émises çà et là de voir une intercommunale « à dominante socialiste » s’occuper des affaires d’un quotidien « de tradition catholique » n’ont pas été vérifiées. En faisant preuve de non-ingérence majeure dans la rédaction, en laissant la direction générale se débrouiller de manière autonome, en mettant même le journal à l’abri de la tempête politique qui frappait le groupe Publifin, le conseil d’administration de Nethys et la structure faîtière épargnaient les Éditions de l’Avenir de tout chaos. Cela a été le cas jusqu’au début de l’année 2017, quand des changements ont été opérés dans la direction générale puis dans la direction rédactionnelle. En interne, on évoquait une « paix royale ».

210Mais cette position a eu aussi son inconvénient. Le groupe, durant presque quatre ans, est resté relativement sourd aux demandes du management et de toutes les personnes qui, en interne, percevaient une crise potentielle liée à une dégradation de la rentabilité, à une érosion d’un électorat vieillissant et à la chute des recettes publicitaires et réclamaient des investissements et des options stratégiques clarifiées. Des échéances telles que la fin du contrat d’imprimerie ont commencé à faire débat, les travailleurs unanimes exprimant leur peur d’un rapprochement avec le groupe Rossel. L’année 2017 a été marquée par le départ d’Éric Schoonbrodt de la direction générale et son remplacement par Jos Donvil, issu de la branche télécoms du groupe, devant donc se familiariser avec les métiers de la presse écrite.

8.4. Une restructuration d’envergure

211De manière subite et provoquant un choc majeur, le couperet d’une restructuration s’abat sur l’entreprise qui glissait lentement mais sûrement vers les déficits structurels provoqués par un tassement des recettes venant des abonnements et de la publicité. Le 23 octobre 2018, tout en évoquant devant le conseil d’entreprise un manque de rentabilité (recul du chiffre d’affaires du groupe de 49 à 47,1 millions d’euros entre 2016 et 2018 ; déficit en hausse atteignant 1,2 million d’euros en 2017), la direction affiche sa volonté de restructurer le groupe et d’opérer un licenciement collectif de 60 travailleurs (équivalents temps plein - TTP) dans les équipes administratives, commerciales et rédactionnelles du quotidien. Les magazines Moustique, Pocket et Le Journal des enfants, ainsi que le journal publicitaire Proximag se voient épargnés par cette restructuration. Selon la direction, trois facteurs importants affectent la rentabilité : la baisse continue des ventes du quotidien (passant de 92 000 exemplaires en 2008 à 85 000 en 2013 et à 77 000 en 2018, soit une chute de 17 % en dix ans) ; la baisse subséquente des recettes publicitaires ; la concurrence des opérateurs du web.

212La raison de la rapidité de la mise en application de la décision tient aux conditions de prépension, qui seront rendues plus strictes dès le 1^er janvier 2019, date à partir de laquelle il ne sera plus possible, par exemple, de mettre les travailleurs en régime de chômage avec complément d’entreprise (RCC, c’est-à-dire prépension) avant 59 ans (au lieu de 56 ans).

213Parallèlement à cette décision, la direction annonce que, dès le début de l’année 2019, l’impression du quotidien ne sera plus confiée à l’imprimerie du groupe Mediahuis mais à celle du groupe Rossel, située à Nivelles. Le journal devra adopter le format berlinois, utilisé par Le Soir et les titres de la société Sudpresse (soit 10,5 cm plus haut et 5 cm plus large que le format existant). La direction insiste sur le fait que le changement d’imprimeur n’est pas le signal d’une reprise des Éditions de l’Avenir par le groupe Rossel.

214Dans le communiqué de presse diffusé le même jour et intitulé « Transformation et croissance des Éditions de l’Avenir », le directeur général, Yves Berlize, et le directeur commercial, Benoît Rosier, précisent que l’intention du groupe est de restructurer pour développer trois axes de croissance : l’élargissement du lectorat local, y compris dans les grandes villes wallonnes ; le développement d’une offre digitale d’information de qualité et de services en ligne avec ses clients ; la concrétisation des synergies entre les pôles télécoms et médias. Ils annoncent que de nombreux investissements digitaux, datas et informatiques seront mis en œuvre. L’ambition affichée est de faire de L’Avenir le premier quotidien francophone.

8.5. Assemblées et réactions du personnel

215Ce plan sévère est considéré par les travailleurs et leurs représentants comme une intervention brutale et injustifiée de l’actionnaire (Publifin). La nouvelle direction, qui avait été mise en place en 2018, n’avait donné que peu d’informations sur cette évolution. Rapidement, les délégations du personnel – CNE (affiliée à la CSC), SETCA (affilié à la FGTB), Association des journalistes professionnels (AJP)  [146] et Société des rédacteurs (SDR) des Éditions de l’Avenir  [147] – se réunissent en front commun. Elles publient un communiqué dès le 24 octobre. Outre leur volonté de peser sur le plan social, les délégations du personnel y indiquent les responsabilités au sein de Nethys et du monde politique : « La tempête qui a secoué notre actionnaire fait de premières victimes. Mais pas celles que l’on croyait. C’est au sein même d’un journal quotidien, et du deuxième groupe de presse francophone, que des têtes roulent. C’est en vain que les représentants du personnel ont interpellé durant des mois les administrateurs de Publifin et de Nethys, sur leurs responsabilités en tant que patrons de presse. C’est également en vain que le monde politique a lui aussi été interpellé sur le sort d’un média pris, malgré lui, dans la même tempête, et dont les journalistes ont montré toute leur indépendance et leur rigueur, durant ces temps troublés. La même rigueur, pendant ce temps, n’était visiblement pas de mise dans la gestion de l’entreprise ».

216Un deuxième point de contestation est de suite soulevé : la difficulté de passer chez Rossel pour l’impression du journal. La rédaction y voit une menace pour le pluralisme de la presse : « Le choix est exactement contraire à celui que le président du conseil d’administration des Éditions de l’Avenir avait dit, à la fin janvier, acquis au profit d’un autre groupe d’impression [à savoir Europrinter, à Charleroi], plébiscité à la fois par l’équipe de direction et par le personnel du groupe ». L’hypothèse d’une intégration dans le groupe Rossel est clairement redoutée et, dans ce contexte, le personnel des Éditions de l’Avenir entend être « plus attentif que jamais au respect de la ligne éditoriale du journal et à la sauvegarde de ce pluralisme de la presse, garant de la démocratie ».

217Pour marquer le coup, une première action est décidée : celle de réduire de 25 % le contenu du journal des 24 et 25 octobre 2018, soit le pourcentage de réduction du nombre d’emplois via la restructuration.

218À l’issue de ce conseil d’entreprise, jugé « bon » par le directeur général Y. Berlize mais décevant par les délégués de la CNE et du SETCA, qui attendaient plus d’informations concrètes sur l’ampleur du plan de relance, sur les conditions de départ et sur la réorganisation, une assemblée générale, toutes catégories de personnels confondues, est réunie.

219Le mécontentement de l’assemblée générale se focalise (à l’unanimité des personnes présentes moins deux abstentions) sur le directeur des rédactions, Philippe Lawson, qui a été nommé à la fin du mois juin par la direction de Nethys. Le communiqué précise que le personnel a décidé « de ne plus considérer le directeur des rédactions Philippe Lawson comme interlocuteur pertinent dans le cadre de son travail quotidien (…) ni dans le cadre des négociations en cours sur le plan social et sur la réorganisation des rédactions, ainsi que dans le cadre des choix techniques à opérer ». En conséquence, le personnel demande instamment au management exécutif de l’entreprise de désigner comme interlocuteurs premiers et pertinents dans tous les domaines les deux rédacteurs en chef adjoints, en attendant que soit nommé un rédacteur en chef, en interne [148]

220La réponse négative du conseil d’administration ne tarde pas et est très nette. Dès le 28 octobre, un communiqué est publié, indiquant : « Le plan de redressement a reçu la totale adhésion du conseil d’administration et doit impérativement être mis en œuvre pour assurer la pérennité financière de L’Avenir et, plus fondamentalement, sa survie. Le conseil d’administration réitère son soutien à l’équipe de direction placée sous la conduite d’Yves Berlize, directeur général, et de Jos Donvil, administrateur-délégué. Le conseil d’administration réitère par ailleurs son soutien et sa confiance à l’égard de Philippe Lawson, directeur des rédactions ».

8.6. IPM dans le circuit ?

221Le 29 octobre 2018, l’administrateur-délégué du groupe IPM, F. le Hodey, accorde un entretien à La Libre Belgique et à La Dernière Heure pour exprimer publiquement sa proposition de racheter les Éditions de l’Avenir, sans licenciement collectif. Selon lui, « il y a trois groupes sur le marché, Rossel (Le Soir, [les journaux de la société de presse] Sudpresse [La Meuse, La Nouvelle Gazette, La Province, Nord Éclair, La Capitale], L’Écho), IPM (La Libre, La DH-Les Sports) et Nethys (L’Avenir). Il ne faut pas tourner autour du pot : il y aura des opérations de rachat entre les trois groupes. C’est inéluctable. En Flandre, il ne reste plus que deux grands groupes médias : Mediahuis et De Persgroep, et c’est grâce à ce schéma que leur situation économique est bonne et qu’ils sont en capacité de se développer. En Wallonie et à Bruxelles, on a un retard considérable. Il faut vouloir le rattraper». Pour lui, une synergie entre les deux opérateurs de presse a beaucoup plus de sens qu’une consolidation entre un opérateur de télécommunications et un organe de presse. Il voit des complémentarités entre le groupe IPM et les Éditions de l’Avenir, IPM ne détenant que des titres nationaux, contrairement au groupe Rossel qui détient les quotidiens régionaux de Sudpresse.

222F. le Hodey craint pourtant que les Éditions de l’Avenir finissent par tomber dans les mains du groupe Rossel à la suite d’une stratégie qu’il nomme « stratégie de l’encerclement progressif qui s’est manifestée par une régie publicitaire commune et un accord sur l’impression de L’Avenir sur les rotatives de Rossel ». En réplique immédiate, Nethys « s’étonne de la proposition de rachat de L’Avenir par IPM, tant de la méthode utilisée – un article dans ses propres titres de presse – que dans la mesure où elle émane d’un groupe lui-même dans une situation financière délicate depuis de nombreuses années (…). Dans un contexte difficile pour la presse en général, cette annonce nuit grandement aux Éditions de l’Avenir, à ses travailleurs, et porte atteinte au pluralisme de la presse belge francophone ». En conclusion, Nethys précise simplement que « L’Avenir n’est pas à vendre ».

223La semaine du 5 au 10 novembre 2018 est particulièrement intense en discussions et concertations : deux conseils d’entreprise extraordinaires sont tenus, outre une négociation entre la direction et les délégations syndicales. En appui des revendications, aucune journée de grève n’est décrétée mais, à l’initiative du personnel, un plan de mobilisation du lectorat du journal est élaboré. Il prévoit la réduction d’un quart du contenu du journal, le détournement du contenu d’affiches célèbres pour mettre en évidence l’action des salariés, la publication de dessins de presse en solidarité et, dans l’édition du 5 novembre, la publication de deux pages entières d’extraits de courriers de lecteurs soutenant « la cause du journal et les travailleurs »  [149].

224Le 15 novembre, un regain de tensions se produit. Les syndicats et l’AJP quittent un conseil d’entreprise extraordinaire, se plaignant d’un manque d’informations précises sur la restructuration. Dans le même temps, toutefois, une certaine démobilisation des travailleurs des services commerciaux et de support, placés dans un désarroi sans issue clarifiée, est perceptible.

8.7. Les parlements auditionnent

225Les députés des Parlement wallon et Parlement de la Communauté française décident de mettre à l’ordre du jour de leurs séances la question du secteur économique de la presse et notamment des Éditions de l’Avenir. La conférence des présidents des deux assemblées organise une réunion conjointe de la commission de l’Enseignement supérieur, de l’Enseignement de promotion sociale, de la Recherche et des Médias du Parlement de la Communauté française et de la commission de l’Économie, de l’Emploi et de la Formation du Parlement wallon, le 8 novembre 2018.

226Les auditions permettent aux acteurs de clarifier leurs positions même si, logiquement, peu d’informations sont fournies en ce qui concerne les négociations du plan social en cours. Le 8 novembre, le CEO du pôle « télécoms et médias » de Nethys, J. Donvil, justifie la stratégie de son groupe. Pour lui, la restructuration est urgente et vise à réduire les coûts et donc le déficit important, qui pourrait passer à 2 millions pour 2018 et tripler en 2019 si aucune action n’est menée. Il admet que Nethys s’est peu préoccupé des Éditions de l’Avenir depuis son acquisition. Il souligne le contexte difficile dans lequel la presse écrite se trouve : baisse du lectorat et chute des recettes publicitaires, alors que les coûts de production continuent de croître. Il pointe le fait que le volume relatif de l’emploi par rapport au chiffre d’affaires est plus important aux Éditions de l’Avenir, tandis que l’emploi a augmenté de 6 % au cours des dix dernières années, ce qui n’est pas le cas de la concurrence. Mais le CEO tient aussi à mettre en exergue quelques points forts du quotidien : gain de parts de marché, taux de satisfaction et fidélité élevés du lectorat. Le plan de restructuration en cours se veut aussi un plan de relance visant à augmenter les parts de marché en élargissant le périmètre du journal vers les grandes villes wallonnes où il est peu présent (Liège et Charleroi), en étendant son audience entre autres vers un public plus jeune, et surtout en renforçant les synergies entre le pôle télécoms de Nethys et les Éditions de l’Avenir. Le plan permettrait d’atteindre une rentabilité de 8 %. Répondant aux interpellations des parlementaires, J. Donvil affirme que le choix de faire imprimer le quotidien sur les rotatives du groupe Rossel à Nivelles tout en modifiant le format permettra d’économiser 1 million d’euros par an. Il refuse d’évoquer le contenu de la négociation du plan social proprement dit mais indique, en réponse à une question, que, à sa connaissance, il n’existe aucune liste noire de journalistes.

227Le CEO du groupe IPM, F. le Hodey, réitère et développe le point de vue qu’il a défendu dans les colonnes de ses journaux. Pour lui, les synergies câble–presse écrite n’ont nulle part en Europe ou aux États-Unis fait leurs preuves et la synergie entre VOO et les Éditions de l’Avenir n’a pas fonctionné. C’est un rapprochement entre le groupe IPM et les Éditions de l’Avenir qui aurait du sens, devant la nécessité de développer une politique d’abonnements digitaux et de combler le retard de L’Avenir sur ce point par rapport à ses concurrents de la société Sudpresse. Pour F. le Hodey, le groupe IPM pourra mettre son expertise et son expérience au service de L’Avenir pour réussir ce tournant vers le digital payant. Il veut aussi tenir compte du fait que la destinée des Éditions de l’Avenir est liée à celle de VOO, puisque les financements ne pourront plus provenir des activités de distribution d’électricité de Resa (société active dans l’énergie et propriété du groupe Publifin). Sans doute VOO devra-t-il s’associer à un autre opérateur télécoms, comme Orange ou Telenet qui ne sont nullement intéressés par un pôle média. Enfin, l’administrateur-délégué du groupe IPM précise que celui-ci a une capacité financière qui lui permettrait d’acquérir les Éditions de l’Avenir : le groupe n’a plus d’endettement bancaire à long terme et, si rapprochement il y a, le développement d’une nouvelle offre éditoriale payante et la suppression de doublons permettront d’éviter de recourir à des licenciements. En cela, il confirme les propos tenus auparavant dans L’Écho : « Nous avons développé des actifs solides, notamment dans les paris sportifs avec Betfirst, nous avons un réseau de partenaires à même de nous suivre le cas échéant et les actionnaires familiaux ont la capacité de mener à bien l’opération » [150].

228Lors des auditions, les représentants des travailleurs  [151] expriment un point de vue très critique vis-à-vis de la gestion de Nethys depuis cinq ans, sans appuyer toutefois les scénarios de rapprochement des Éditions de l’Avenir avec le groupe IPM ou avec le groupe Rossel. Pour eux, il faut sortir rapidement les Éditions de l’Avenir du giron de Nethys. Le représentant de la CNE au conseil d’entreprise, Philippe Leruth, relativise les difficultés financières de la maison d’édition : « Contrairement aux annonces faites publiquement par leur administrateur-délégué, les Éditions de l’Avenir ne sont pas une entreprise en difficulté. Les deux derniers exercices déficitaires (300 000 euros en 2016 et 600 000 en 2017) ont été précédés de plusieurs exercices excédentaires, et le seul passage du centre d’impression de Corelio Printing au centre d’impression de Rossel permettra d’épargner environ 1 million d’euros sur base annuelle ». Pour lui, la responsabilité des difficultés des Éditions de l’Avenir n’est pas imputable au management mais aux actionnaires : « Les précédentes directions et le personnel ont demandé de rencontrer le président du conseil d’administration, il ne nous a jamais répondu ».

229Et de plaider pour que le gouvernement wallon, qui détient un pouvoir de tutelle sur les filiales des structures publiques, bloque le plan de restructuration. Cela permettrait d’ouvrir la voie à la mise en œuvre d’une autre stratégie proposée par l’AJP, à savoir un « portage » temporaire des Éditions de l’Avenir par la Région wallonne via la Société régionale d’investissement de Wallonie (SRIW) avant de mettre en place une société coopérative et participative (SCOP) de salariés et de lecteurs. D’autres partenaires, soit publics soit privés (le groupe IPM, par exemple), ou les deux, pourraient intervenir pour créer une société coopérative d’intérêt commun (SCIC) qui pourrait fonctionner en plusieurs « chambres de décision » (travailleurs, privé, public). Cependant, une nuance est à noter dans les positions syndicales. La CNE privilégie clairement le scénario d’une sortie des Éditions de l’Avenir de Nethys, tandis que le SETCA reste ouvert à tous les scénarios, les propositions de J. Donvil n’étant pas à rejeter a priori.

8.8. Les partis politiques se positionnent

230Le 21 novembre 2018, une motion – déposée deux semaines plus tôt par Stéphane Hazée (Écolo) – est adoptée à l’unanimité par le Parlement wallon  [152]. Le texte demande au gouvernement wallon Borsus (MR/CDH) « de prendre en considération toutes les perspectives possibles de nature à assurer le pluralisme de la presse, de mettre en œuvre la sortie des Éditions de l’Avenir de Publifin/Nethys et d’examiner en conséquence les possibilités permettant aux Éditions de l’Avenir de poursuivre leur mission d’information, que ce soit par une reprise de celles-ci par un opérateur de presse, par un portage régional temporaire ou toute autre alternative, dans une perspective qui garantisse la préservation de la diversité indispensable en démocratie des titres de presse et de la liberté de leurs équipes rédactionnelles, de veiller à ce que ces options soient efficientes sur le plan de l’emploi, de prendre en considération les avis des organes représentatifs des journalistes et travailleurs des Éditions de l’Avenir pour déterminer l’option qu’il retiendra ». Cette motion fait suite à une autre motion déposée par Écolo au conseil provincial liégeois, le 27 octobre, et dans l’ensemble des conseils communaux de la province de Liège. Cela a conduit une série de communes de cette province à se prononcer en faveur d’un retrait de Nethys (Wanze, Villers-le-Bouillet, Huy, etc.).

231Si, au sein du Parlement wallon, une convergence de points de vue entre les différents partis politiques s’est dessinée sur la sortie des Éditions de l’Avenir de Nethys, cela n’a pas conduit à la convergence autour d’un scénario particulier. Relevons néanmoins que, dès le 6 novembre, soit l’avant-veille de la première audition parlementaire, le ministre wallon de l’Économie, de l’Industrie, de la Recherche, de l’Innovation, du Numérique, de l’Emploi et de la Formation, Pierre-Yves Jeholet (MR), a rendu publique sa position en pressant les actionnaires des Éditions de l’Avenir de reconsidérer l’offre du groupe IPM  [153]. Pour lui, les synergies en termes de régie publicitaire ou d’imprimerie entre le groupe Rossel et les Éditions de l’Avenir posent déjà problème et il craint qu’un rapprochement avec Rossel mette en danger le pluralisme du secteur. Quant au portage de la Région wallonne dans l’attente de trouver un repreneur pour pérenniser l’activité, il a déclaré : « Il faudrait d’abord que Nethys soit vendeur et que les outils économiques wallons disposent d’une analyse précise des chiffres, ce qui n’est actuellement pas le cas ». Et de préciser qu’il ne souhaite pas que la Région soit propriétaire d’un groupe de presse.

232Ce point de vue sera aussi celui exprimé par Daniel Bacquelaine (MR), ministre des Pensions au sein du gouvernement fédéral Michel I (N-VA/MR/CD&V/Open VLD) et président de la fédération liégeoise du MR : « J’étais déjà opposé à l’époque à l’achat de L’Avenir par Tecteo. Je n’ai pas changé d’avis. Les pouvoirs publics n’ont pas vocation à posséder des groupes de presse. Je ne suis d’ailleurs pas favorable à un portage public temporaire par la Région wallonne. Nethys doit vendre l’ensemble de ses activités de presse, en Wallonie comme à l’étranger »  [154]. D. Bacquelaine voit la proposition du groupe IPM comme la bonne solution à envisager sans plus attendre.

233Sans être aussi précis, Jean-Claude Marcourt (PS), ministre de l’Enseignement supérieur, de l’Enseignement de promotion sociale, de la Recherche et des Médias au sein du gouvernement de la Communauté française Demotte III (PS/CDH), ancien ministre wallon de l’Économie (de 2004 à 2017) et président de la fédération provinciale liégeoise du PS, considère qu’il revient au gouvernement wallon de mettre en œuvre la motion votée par le Parlement wallon. Quant à un rachat des Éditions de l’Avenir par le groupe IPM, il ne rejette pas l’idée mais reste plus prudent : « Il faudra voir avec l’actionnaire lorsqu’il y aura une offre inconditionnelle remise par IPM »  [155].

234Ces prises de position des deux personnalités liégeoises ont d’autant plus d’importance que le MR et le PS forment la majorité du conseil provincial liégeois (issue des élections locales du 14 octobre 2018) et que c’est la Province de Liège qui est l’actionnaire dominant du groupe Publifin, qui chapeaute Nethys.

235Relevons aussi la déclaration d’André Antoine (CDH), président du Parlement wallon, sur le futur des Éditions de l’Avenir. Il considère, à titre personnel, que le rachat de celles-ci par le groupe IPM est l’option la plus réaliste : « Cela permettrait un équilibrage des forces en présence sur la scène médiatique wallonne, mais également de répondre rapidement à l’urgence d’une réponse sociale et stratégique ». Il ajoute que la proposition de l’AJP relative à la création d’une SCOP nécessiterait à tout le moins un portage public via la SRIW, portage dont la durée serait à définir : « Afin de pouvoir envisager de façon sérieuse cette piste, j’invite les journalistes à présenter, dans un délai d’un mois, un plan stratégique et financier complet et détaillé qui puisse répondre aux enjeux à court terme et donner toutes les garanties de survie nécessaires à long terme »  [156].

236Le positionnement d’Écolo est quelque peu différent de celui des autres formations politiques. Le parti vert cherche, à chaque étape du dossier, à initier des démarches coordonnées de l’ensemble des groupes en déposant des motions visant à rassembler les points de vue préconisant la sortie des Éditions de l’Avenir du giron de Nethys. Écolo préconise l’idée d’un portage (provisoire par définition) de la Région wallonne pouvant intégrer un partenaire privé, tout en veillant à maintenir le pluralisme de la presse. Contrairement aux personnalités du MR et du CDH, Écolo ne se prononce pas en faveur d’un groupe de presse en particulier.

237Au sein des Éditions de l’Avenir, si l’on se félicite de la préoccupation affichée par le monde politique pour le destin de la maison d’édition, c’est avec un certain scepticisme que l’on accueille le débat, eu égard au fait que le vrai rapport de force qui marque le conflit se joue en d’autres lieux que les assemblées parlementaires. La plupart du temps, les autorités de Nethys et les gestionnaires du journal gardent une capacité de décision intacte, malgré la tempête parlementaire verbale qu’ils ont à subir. En irait-il autrement si le gouvernement de tutelle se saisissait plus directement de l’affaire ?

8.9. Représentation syndicale et représentation des journalistes

238L’AJP et la SDR, eu égard selon eux à l’inertie de l’actionnaire (Publifin), à son absence de gestion et à son manque de vision, adressent une demande d’intervention urgente des pouvoirs de tutelle à l’égard de Nethys et/ou des Éditions de l’Avenir. Leur démarche prend la forme d’une lettre envoyée le 15 novembre 2018 à la ministre wallonne des Pouvoirs locaux, du Logement et des Infrastructures sportives, Valérie De Bue (MR). Il s’agit là d’une application du décret wallon du 29 mars 2018 modifiant le Code de la démocratie locale et de la décentralisation en vue de renforcer la gouvernance et la transparence dans l’exécution des mandats publics au sein des structures locales et supra-locales et de leurs filiales  [157], décret qui a étendu la tutelle générale d’annulation aux décisions stratégiques des sociétés à participation publique locale significative (SPPLS), ce que sont bien Nethys et les Éditions de l’Avenir. L’AJP et la SDR sollicitent de la tutelle « qu’elle annule la décision de plan social, qu’elle déclare nulle et non avenue la procédure de licenciement collectif, et qu’elle enjoigne aux actionnaires du journal de geler l’emploi à son niveau actuel pendant une période de 6 mois au moins. Nous craignons en effet que des licenciements ciblés (de certains journalistes, certains délégués) soient pratiqués par le management ».

239Donnant suite à ce courrier, la ministre V. De Bue rencontre des représentants de l’AJP et de la SDR le 21 novembre, ce qui fâche les syndicats, qui estiment être les seules organisations reconnues pour une concertation sociale : « La phase un de la procédure Renault est actuellement en cours. Le front commun syndical tient à rappeler que cette phase essentielle doit permettre aux représentants des travailleurs de poser toutes les questions relatives aux raisons de la restructuration mais également de proposer des solutions alternatives au projet proposé par le groupe. En tant que représentants officiels des travailleurs, nous sommes déterminés à préserver leurs intérêts. Nous ne pouvons suspendre la procédure Renault sans avoir un projet concret à proposer aux travailleurs. Parmi les options envisageables, le portage est une solution pour disposer du temps nécessaire à la mise en place d’un plan qui garantira la pérennité du journal et des conditions de travail correctes pour le personnel », indique le front commun.

240La tension entre les permanents syndicaux et les représentants de l’AJP et de la SDR reste présente tout au long du conflit, même si des personnes sont actives dans différentes structures. Ainsi, Didier Malempré, délégué de l’AJP au sein du quotidien et élu CNE au conseil d’entreprise, précise : « Que l’initiative de l’entrevue chez la ministre soit venue de l’AJP et de la SDR ne change rien à l’affaire : les délégués de la rédaction et les représentants de la SDR sont bien conscients de mener un combat pour toute l’entreprise et pas seulement pour les journalistes. Nul n’est besoin de vouloir tirer la couverture à soi »  [158].

241Les tensions entre les permanents syndicaux et les représentants de l’AJP et de la SDR sont loin d’être univoques. Au fil de la négociation, les positionnements des uns et des autres vis-à-vis de l’interlocuteur à privilégier peinent à se combiner. Pour les organisations syndicales, il s’agit d’obtenir pour tous les travailleurs le meilleur accord social possible avec la direction des Éditions de l’Avenir en faisant abstraction du contexte médiatique et politique portant sur la légitimité de l’actionnaire et des stratégies de communication des principaux groupes de presse concurrents. Pour l’AJP et la SDR, c’est la sortie de Éditions de l’Avenir du giron de Nethys qui constitue la revendication majeure ; dans ce cadre, l’interlocuteur privilégié est davantage le monde politique que la direction, considérée comme ayant perdu sa légitimité. Au-delà d’un différend portant sur la stratégie, des éléments plus objectifs expliquent en partie cette tension. D’une part, il n’y a plus de convention sectorielle entre l’AJP et les éditeurs de la presse quotidienne depuis 2017 ; or, cela pourrait baliser la négociation aux Éditions de l’Avenir. D’autre part, les journalistes ont souvent une triple affiliation : à la SDR, à l’AJP et à une organisation syndicale. Ces affiliations correspondent théoriquement à trois champs de compétences distincts mais, dans les faits, les recouvrements se produisent et donc les tensions se manifestent.

242C’est au Parlement wallon que, le 21 novembre 2018, la ministre V. De Bue annonce qu’elle charge son administration de mener une instruction (de 30 jours maximum) afin, d’une part, de vérifier la légalité de la décision de la restructuration prise par le conseil d’administration des Éditions de l’Avenir et validée par le conseil d’administration de Publifin et, d’autre part, de déterminer si cette décision est ou non contraire aux intérêts régionaux. Si le résultat de l’instruction établit que la décision est illégale ou qu’elle est contraire aux intérêts de la Région, la ministre pourra décider d’exercer son pouvoir de tutelle et annuler le plan de restructuration.

243Cependant, il n’est pas du tout certain que le gouvernement wallon aura la possibilité d’agir sur ces bases. Les organes de gestion du groupe de presse pourront arguer du fait qu’ils sont restés dans leurs prérogatives de gestion et que leur plan de restructuration sauvegarde une entreprise qui, sans décision forte, court à sa perte. Dès lors, le conflit se poursuit sans prise en compte de la donnée politique. Celle-ci pourra intervenir tout au plus dans la répartition des mandats au sein de la structure faîtière, au travers de la représentation communale. Or, les élections communales et provinciales du 14 octobre 2018 en région liégeoise aboutiront à des accords de « non-bouleversement » des structures et directions du groupe.

244Le 22 novembre, les négociations sur le plan social achoppent sur la question des licenciements contraints (c’est-à-dire sans l’accord des personnes intéressées) et sur la volonté de la direction de rester maître de la désignation des personnes qui pourraient ou non avoir recours aux prépensions. Parallèlement à cette négociation, des ateliers programmés par la direction et réunissant les cadres de la rédaction sont boudés par les membres de la SDR. Le 23 novembre, soit dès le lendemain de l’annonce de la rupture des négociations par les représentants syndicaux, une assemblée générale du personnel des Éditions de l’Avenir est réunie. Un préavis de grève est décidé. En outre, une motion approuvée à l’unanimité moins neuf abstentions est rédigée à destination du monde politique de la Région wallonne et de la Communauté française en faveur de la sortie des Éditions de l’Avenir du périmètre de Nethys. Cependant, l’échéance du 31 décembre au-delà de laquelle des prépensions à 56 ans ne seront plus possibles pousse la direction et les organisations syndicales à se revoir rapidement pour trouver un accord.

8.10. Accord entre syndicats et direction

245Les 29 novembre et 4 décembre 2018, deux négociations menées entre la direction des Éditions de l’Avenir et les organisations syndicales, en présence de délégués de l’AJP, aboutissent à un préaccord global. Présenté lors d’une assemblée le 5 décembre, il est validé à une large majorité : 174 pour, 25 contre, 7 abstentions, 1 vote nul.

246Cet accord prévoit la suppression de 45 ETP, parmi lesquels 36 journalistes, au lieu des 60 envisagés. La possibilité de départs en RCC dès 56 ans pourrait donc conduire à ce qu’il n’y ait pas de licenciements secs. L’échéance du 1^er janvier 2019, date à laquelle les conditions d’accès au RCC seront rendues plus strictes, a été un facteur déterminant en faveur de la conclusion de cet accord, qui prévoit également l’octroi d’une prime de départ correspondant à 2 500 euros par année d’ancienneté. Les syndicats ont également obtenu une garantie du volume de l’emploi pour deux années et des investissements à hauteur de 6,5 millions d’euros. Des formations aux techniques du digital sont également prévues.

247Lors de ces négociations, le format du journal a été mis en discussion ; les journalistes ont obtenu le passage au format demi-berlinois, tandis que la décision d’imprimer chez Rossel à Nivelles a été confirmée. Le journal passera ainsi à un format légèrement réduit qui ne nécessitera pas une transformation complète de la maquette. De facto, la conclusion de cet accord conforte, auprès des représentants du personnel, la légitimité de Nethys comme interlocuteur. Sur ce point, l’AJP et la SDR précisent : « Depuis le rachat (…), Nethys n’avait strictement rien fait, investi, pensé. C’était même l’inverse : d’année en année, elle a refusé certaines propositions, pour en arriver voici un mois à un plan de restructuration drastique et un projet rédactionnel vague. Aujourd’hui, nous nous réjouissons de voir notre actionnaire revenir à une certaine forme de raison ». Et d’ajouter : « Maintenir cette demande – à savoir sortir les Éditions de l’Avenir de Nethys – ne paraît plus aussi opportun au regard de l’évolution des positions de notre actionnaire » [159].

248Toutefois, cet accord social ne met pas fin au conflit lié à la restructuration des Éditions de l’Avenir.

8.11. Retour devant les commissions parlementaires

249Le lendemain, 6 décembre 2018, se tient une seconde réunion conjointe de la commission de l’Enseignement supérieur, de l’Enseignement de promotion sociale, de la Recherche et des Médias du Parlement de la Communauté française et de la commission de l’Économie, de l’Emploi et de la Formation du Parlement wallon. Les auditions permettent d’entendre, entre autres  [160], l’Autorité belge de la concurrence (ABC), invitée à donner son avis sur un rachat des Éditions de l’Avenir par un autre groupe de presse, et Bernard Marchant, CEO du groupe Rossel.

250Véronique Thirion et Alexis Walckiers, respectivement auditeur général et directeur des études économiques de l’ABC, informent le Parlement des rôles de cet organisme. Le premier est un rôle de contrôle des concentrations. Il s’agit là d’un rôle réactif et non hypothétique. L’ABC n’émettra donc pas un avis sur les combinaisons « souhaitables » entre les Éditions de l’Avenir et un autre organe de presse. Il reviendra, le cas échéant, à l’auditorat de l’ABB de vérifier par une enquête si les conditions de concurrence sont affectées par une éventuelle concentration des activités ; en fonction de la réponse, la concentration sera soit admise (avec ou sans conditions), soit refusée. Le second rôle de l’ABC concerne la poursuite des infractions. Il s’agit là d’un rôle non pas réactif mais proactif. L’ABC peut ouvrir des dossiers d’initiative. Il est clair, souligne V. Thirion, que des questions de mutualisation, notamment de moyens, sont des points que seront observés ; par exemple, le rapprochement des régies publicitaires de L’Avenir et de Rossel sont des points qui attireront « toute [l’]attention » de l’ABC.

251Cette audition est l’occasion pour B. Marchant de développer son analyse de la transformation des métiers dans le secteur des médias et les dispositifs de régulation qui l’accompagnent. À la demande de plusieurs députés, il précise aussi la position du groupe Rossel face à la restructuration des Éditions de l’Avenir. Il aborde la question de l’importance relative du groupe Rossel dans les organes de presse présents en Wallonie et en Région bruxelloise sans faire de référence explicite à l’argument selon lequel un rachat des Éditions de l’Avenir par le groupe Rossel provoquerait un phénomène de concentration mettant en péril le pluralisme de la presse. « On accuse souvent [Rossel] d’être trop grand, trop puissant, et cetera (…). Quand (…) je discute avec De Persgroep et Mediahuis, ils font deux ou trois fois la taille de Rossel parce qu’ils se sont développés aux Pays-Bas, ils sont très puissants sur les marchés, beaucoup plus que Rossel. Il faut comprendre que si l’on veut assurer un certain pluralisme chez les éditeurs, en tout cas avoir des gens qui ont le moyen d’investir dans le contenu, [il faut faire] attention [à] ne pas morceler nos opérateurs ».

252Le jeu des questions-réponses avec les parlementaires lui permet aussi de se positionner par rapport à la proposition portée par les journalistes de créer une coopérative, une fois les Éditions de l’Avenir sorties de Nethys. Pour lui, « le modèle des coopératives, jusqu’à preuve du contraire, n’a jamais démontré qu’il peut fonctionner de manière extra locale. Cela peut donc être des alternatives. Vous pouvez faire des radios ultra locales. Vous pouvez faire des opérateurs des modèles de coopératives à l’échelle locale. Cela, c’est très vertueux et cela peut fonctionner. Aujourd’hui, ce n’est pas difficile de créer un média par des communautés mais vous n’aurez pas un média de masse ; ce sera un média de proximité. Cela peut donc exister (…) mais je ne pense pas que vous aurez des médias importants, de masse, qui pourront suivre dans ce modèle-là – je n’en connais pas à l’échelle européenne ».

253Enfin B. Marchant réaffirme ce qu’il a exprimé plusieurs fois dans la presse concernant l’hypothèse du rachat des Éditions de l’Avenir par le groupe Rossel. Pour lui, la question de remettre une offre d’achat ne se pose pas s’il n’y a pas vente. Il ajoute cependant que si VOO était à vendre à un prix acceptable, Rossel déposerait une offre. VOO « avant ou plus » que les Éditions de l’Avenir car, dit-il, le groupe Rossel est extrêmement intéressé à racheter un opérateur télécoms pour se développer plus fortement sur son marché.

8.12. Enodia : changement de position ou pas ?

254Au lendemain de l’audition parlementaire, la présidente d’Enodia (nouveau nom de Publifin depuis novembre 2018), Muriel Targnion (par ailleurs bourgmestre PS de Verviers depuis 2015), réaffirme que les Éditions de l’Avenir ont fait le choix de rester chez Nethys et que l’accord social est l’expression de ce choix. « Le conseil d’administration d’Enodia, [le 4 décembre 2018], a entendu un permanent syndical du SETCA, qui s’exprimait au nom du front commun syndical, dire que l’approbation du plan social impliquait le maintien des Éditions de l’Avenir chez Nethys. Ce plan social a été approuvé à une large majorité ; ce maintien me paraissait en découler. Le plan est équilibré : il prévoit 6,5 millions d’investissements pour arrimer le journal au pôle TelCo de Nethys : je suis convaincue que L’Avenir a un avenir chez Nethys » [161]. Elle ajoute que le scénario d’une vente du pôle télécoms n’est pas envisagé par Enodia.

255Cependant, un communiqué de presse conjoint d’Enodia et de Nethys, daté du 22 janvier 2019, ira dans un autre sens. Le conseil d’administration d’Enodia informera de sa décision : d’une part, de scinder les activités de sa filiale Nethys en deux pôles (l’un regroupant l’ensemble des participations d’intérêt public ou général et destiné à rester pleinement détenu par les actionnaires publics actuels, l’autre regroupant les activités opérant dans des secteurs concurrentiels) ; d’autre part, de faire évoluer les activités du groupe Enodia de telle manière à ne plus détenir de participations majoritaires dans les secteurs concurrentiels identifiés par les conseils d’administration en parfaite concertation, le tout en sauvegardant l’intérêt du personnel et des actionnaires publics. La vente de VOO et celle des Éditions de l’Avenir seront donc alors bel et bien envisagées.

8.13. Loin de l’épilogue

256Cette relation du conflit de L’Avenir se termine sans qu’il soit possible d’en prédire l’issue.

257La première raison tient à la nature même du produit « presse écrite ». Les nouvelles générations de consommateurs d’information vont-elles encore trouver un intérêt dans un rendez-vous quotidien avec un journal ? Ce même journal fourni en digital peut-il être tarifé au prix de revient ? Peut-il trouver à se placer dans la concurrence avec la masse disséminée des informations auto-produites sur les réseaux dits sociaux ? Ces questions ne valent pas seulement pour la presse généraliste et régionale. Elles pèsent sur tous les produits de presse. Et il ne semble pas que les compensations arrachées à des géants comme Google puissent compenser les pertes, loin s’en faut, même en cas d’initiatives plus fortes au plan européen.

258La deuxième raison tient à la nature du capital de l’entreprise. Les Éditions de l’Avenir seront probablement embarquées dans une nouvelle configuration de capital. Le groupe détenteur actuel a montré sa capacité à résister aux différentes injonctions politiques, qui ont été nombreuses sans toutefois s’immiscer dans les contours industriels des entreprises concernées. Les enjeux du groupe dépassent largement le journal dans lequel se joue le conflit actuel.

259Enodia acquiert la nature d’une holding, où une logique non publique est adoptée. Le groupe peut donc vendre des actifs, élargir à des partenaires le capital de ses filiales, mettre une certaine distance entre l’opérationnel et le financier. L’avenir reste ouvert. Et la question d’un paysage de presse écrite à deux ou à trois reste ouverte, imprévisible à ce stade.

260En couverture de marché, une alliance avec le groupe IPM formerait un ensemble « presse générale – presse régionale » assez cohérent. Mais IPM ne semble pas disposer de capacités suffisantes de mobilisation financière pour digérer le morceau ; il faudrait sans doute amplifier la restructuration des rédactions, notamment pour ce qui est des équipes traitant des sujets généraux. Et si, comme cela a déjà été évoqué, une alliance entre les groupes IPM et Enodia devait se nouer, nul doute que se poserait un problème de leadership managérial.

261L’hypothèse relative au groupe Rossel peut être retenue, mais alors se pose la question du pluralisme, évoquée mais non tranchée lors de la deuxième audition parlementaire. Quelle peut être la cohabitation de deux visions journalistiques pour assurer la couverture des informations régionales ? L’approche des titres de Sudpresse est jugée non compatible avec celle de L’Avenir. Le groupe Rossel s’intéressant à un réseau télécoms (VOO, en l’occurrence), selon son CEO B. Marchant, et en admettant qu’il dispose des moyens financiers pour parvenir à franchir la porte d’entrée de ce métier et partager ou augmenter le capital de VOO, il est difficile de l’imaginer laisser les Éditions de l’Avenir en l’état. Elles se trouveraient nettement marginalisées.

262Si Enodia est vendue comme holding en tant que telle, avec une forme de retrait de S. Moreau par rapport au paysage économique liégeois, un opérateur télécoms (Orange, Telenet) pourrait envisager de réaliser une acquisition d’une telle envergure. Embarquées dans une structure lointaine dont la préoccupation n’est pas la presse écrite, les Éditions de l’Avenir subiraient encore une période d’attente, ou de non-décision, avec le risque d’un effritement semblable à celui des années 2015-2018.

263La troisième raison tient à la configuration du personnel et à sa représentation. Les journalistes constituent la majorité du personnel. Ils ont tenté de coupler leurs intérêts d’« auteurs » et leurs intérêts de salariés. La liaison des deux n’est pas du tout simple. Une illustration en a été donnée quand la SDR a voulu négocier à la fois, au côté des syndicats, les aspects sociaux du plan de restructuration et, avec l’AJP, les aspects organisationnels, en contestant « politiquement » la légitimité de l’actionnaire et en faisant appel au monde politique pour sortir les Éditions de l’Avenir du giron de Nethys. La stratégie inédite d’implication du lectorat dans ce dossier conflictuel est aussi à noter. Pour les journalistes de L’Avenir, les lecteurs sont des « ressources de pouvoirs » et non des « usagers pris en otages », comme on le lit souvent dans les relations et commentaires des conflits sociaux.

264Habitués à la négociation de restructurations, la CNE et le SETCA ont conclu un accord à qualifier de réaliste et classique, améliorant les dispositions prévues par la direction. Les syndicats, et cela a été particulièrement explicite dans le chef du SETCA, n’ont pas cherché à affaiblir la direction en mettant en question sa légitimité. Il s’est agi pour eux d’obtenir le meilleur plan social face à une restructuration lourde. Dans un système belge qui reconnaît les conventions conclues entre le patronat et des syndicats portant sur les conditions de travail et les salaires, la préoccupation rédactionnelle ne trouve pas de transcription claire, ce qui peut provoquer des tensions entre syndicats et unions professionnelles à propos de leurs compétences et modes d’action respectifs.

265Les autres raisons d’incertitude ne manquent pas. Parmi elles, on pointera les élections multiples du 25 mai 2019 et une initiative politique marquante qui s’ensuivrait éventuellement. Ou le durcissement du conflit, qui pourrait fournir une occasion de mettre fin à l’expérience du groupe Enodia dans le domaine la presse écrite. Ou un pacte général de la presse francophone belge, avec une délimitation des territoires et des spécificités. Ou une tout autre conjonction en information régionale, avec l’audio-visuel public, les télés communautaires et la RTBF, au sein desquelles les compétences locales et digitales sont réelles. Dans un cas de blocage complet d’une situation socio-économique, des alliances inédites peuvent se nouer, par préférence à l’enlisement.

9.1. L’écroulement boursier et la question du business model de l’entreprise

269Deux éléments clés sont à l’origine de la crise boursière subie par bpost en 2018. Le premier fait suite à l’acquisition, en novembre 2017, de Radial, une société états-unienne spécialisée dans la fourniture de services pour le commerce en ligne. Cette opération, d’un montant de 700 millions d’euros, est alors saluée, par la presse économique, comme ambitieuse et porteuse d’avenir. Avec Radial, la part des colis et de l’e-commerce devrait dépasser la moitié de l’activité de l’entreprise postale belge (alors que le courrier présente encore 65 % de ses ventes en 2016). Le chiffre d’affaires généré par Radial est évalué à quelque 850 millions d’euros par an, permettant à bpost de franchir la barre symbolique des 3 milliards annuels de chiffre d’affaires en 2017, contre 2,43 milliards en 2016. Cette acquisition permet aussi à l’opérateur historique de poursuivre son développement à l’international et de tourner la page de l’échec de ses tentatives de prise de contrôle, en 2016, de Post NL. En décembre 2017, bpost acquiert aussi Parcify, une plateforme collaborative active en Belgique dans le secteur des livraisons de colis et, en janvier 2018, Leen Menken Foodservice Logistics, une société néerlandaise spécialisée dans la logistique du commerce alimentaire en ligne. Mais, très vite, Radial n’apparaît pas aussi prometteuse que la direction de bpost ne le pensait et ne le disait. En mars, lors de la présentation des résultats trimestriels, le chief executive officer (CEO) de l’entreprise, Koen Van Gerven, annonce que des « choses moins agréables »  [166] ont été découvertes, telles que les coûts médicaux du personnel de Radial plus élevés qu’escomptés et la perte de clients. Radial ne rapportera donc pas ce qui avait été annoncé, du moins à court terme.

270Le deuxième élément clé tient à l’évolution des volumes de courrier. La baisse des volumes s’est accélérée par rapport aux années précédentes (– 7 % par rapport à 2017 et – 42 % depuis 2010) alors que les coûts du transport et de main-d’œuvre (une indexation est attendue en novembre 2018) augmentent. Ces éléments amènent K. Van Gerven à parler de 2018 comme d’une année « riche en défis » avec un bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (BAIIDA, ou earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization - EBITDA) évalué entre 560 et 600 millions d’euros, ce qui est moins qu’attendu par les analystes – la presse parle d’une attente de l’ordre de 648 millions d’euros  [167].

271Sur les marchés investisseurs, la communication de K. Van Gerven fait naître des doutes quant à la valeur réelle de l’entreprise et des craintes quant aux dividendes futurs. Leur réaction est aussi immédiate que brutale. En une journée, le 14 mars 2018, après l’annonce de dividendes en baisse, l’action bpost perd 22 % de sa valeur en passant de près de 28 euros à 21,74 euros. La presse parle d’un « mercredi noir », d’une « claque boursière ». La direction de bpost se voit mise sous tension par les investisseurs, habitués à la politique des dividendes élevés poursuivie depuis la privatisation d’une partie du capital de l’entreprise en 2006.

272Fin juin 2018, le top management de bpost contre-attaque en dévoilant, lors de sa journée des investisseurs (« capital markets day »), une « vision redéfinie » de son plan de croissance à l’horizon 2022. L’ambition annoncée est que l’entreprise devienne un « acteur international de la logistique de l’e-commerce avec 45 % de ses revenus qui proviendront des activités en dehors de la Belgique et avec 60 % des revenus générés par les activités liées aux paquets et à la logistique »  [168]. À travers sa vision 2022, bpost ambitionne d’être un « acteur global et efficace » de la logistique de l’e-commerce tout en conservant « un ancrage belge ». La concrétisation de cette vision repose sur trois priorités stratégiques : primo, rester un fournisseur efficace de courrier, de commerce de détail et de services publics ; secundo, assurer une croissance rentable dans le secteur des paquets et de la logistique en Europe et en Asie ; tertio, concrétiser le bien-fondé du rachat de Radial en Amérique du Nord. À cette occasion, la direction réaffirme son engagement « à dégager des bénéfices de manière à être en position de pouvoir maintenir le dividende. La politique de distribution est inchangée, avec un paiement d’au moins 85 % du bénéfice net selon les [normes comptables généralement acceptées en Belgique (Belgian Generally Accepted Accounting Principles - BGAAP)] ».

273Pour concrétiser ses priorités stratégiques, bpost annonce de nouvelles mesures ou réactive d’anciennes pistes. Ainsi, pour compenser la baisse du volume courrier, l’opérateur historique parle de révisions des prix, de tarification différenciée et d’« améliorations supplémentaires de la productivité, grâce à [des] options de réduction des coûts ». Elle évoque aussi la renégociation du contrat de gestion et des concessions relatives à la distribution des journaux et périodiques, prévue pour fin 2020. Au niveau des colis, il est question d’initiatives telles qu’une offre intégrée de paquets pour la Belgique et les Pays-Bas, une politique tarifaire différenciée, des partenariats avec des e-commerçants importants ou encore l’accroissement des capacités de tri des colis à travers une infrastructure dédiée, « tout en tirant parti d’une synergie en termes de coûts avec les tournées courrier ». bpost mentionne une augmentation des volumes de colis traités de 10 % par an.

274Ces précisions échouent à rétablir la confiance des investisseurs, comme en atteste l’évolution de l’action de l’opérateur historique. Le jour même du capital markets day, celle-ci perd près de 6 % de sa valeur. Le 27 juin, elle passe sous la barre des 13 euros. Elle vaut donc moins qu’au moment de son introduction en bourse, en juin 2013.

275Ces annonces contribuent à crisper un peu plus les membres du personnel et leurs représentants. Pour beaucoup d’entre eux, il est clair que la recherche d’une meilleure efficacité se fera au détriment de leurs conditions d’emploi et de travail. C’est en quelque sorte la goutte qui fait déborder le vase d’un malaise social largement partagé par le personnel.

9.2. La scène sociale, acte 1 : un printemps socialement tendu

276Le 24 avril 2018, la CSC-Transcom dépose un préavis de grève suite à l’intention de la direction de bpost de supprimer la collecte du courrier le samedi. Pour le syndicat chrétien, il en résulterait des pertes d’emploi et de revenus, en raison des suppressions d’heures supplémentaires liées à ces prestations. La CSC-Transcom dénonce aussi la surcharge récurrente de travail liée au manque de personnel et se dit inquiète en raison des rumeurs de restructuration. L’action ne concerne que la collecte de courrier en Wallonie et en Région bruxelloise.

277Les événements se précipitent après la réunion de la commission paritaire du 26 avril. La direction de bpost y confirme les rumeurs de restructuration et précise son ampleur. Au total, plus de 500 emplois sont menacés. D’une part, la direction souhaite sous-traiter pour 2020 ses activités de nettoyage et de catering, qui emploient actuellement 353 personnes. D’autre part, elle pense réduire de 90 à 130 équivalents temps plein (ETP) le nombre de personnes travaillant dans ses centres d’appels (call-centers). Elle envisage aussi le licenciement de 30 agents ayant bénéficié, sans succès, d’un accompagnement devant leur permettre de trouver un nouvel emploi.

278Suite au préavis de grève lancé par la CSC, des piquets de grève bloquent les entrées des centres de tri de Charleroi et Liège. Vu le contexte, l’éventualité d’une extension du mouvement est évoquée par la presse.

279L’annonce de la restructuration provoque également quelques réactions au sein du monde politique. Au nom du PS, le député fédéral Laurent Devin dénonce le poids de la logique actionnariale privée dans la décision de restructuration alors que l’entreprise est en « bonne santé »  [169]. Selon lui, les travailleurs vont « payer le prix d’un mauvais choix du management », en l’occurrence le rachat de Radial. Il demande au gouvernement fédéral Michel I (N-VA/MR/CD&V/Open VLD) de « jouer son rôle d’actionnaire » et de « prendre toutes les dispositions pour apaiser le climat social ».

280Le 2 mai, la direction de bpost rend publics les résultats du premier trimestre de l’année 2018. Ceux-ci sont globalement en baisse. C’est notamment le cas du bénéfice net du groupe, en recul de 22 millions d’euros. Cette évolution est expliquée par l’accélération de la baisse du courrier domestique (– 6,6 %) et par l’augmentation « organique des coûts, principalement au niveau des charges de personnel et frais d’intérim, sous l’effet de la hausse de volumes de paquets, l’évolution des salaires et davantage d’absentéisme, mais également au niveau des coûts de transport, des locations et de la consultance »  [170]. Par rapport aux perspectives pour 2018, l’entreprise lance un avertissement sur résultat, ce qui provoque une nouvelle baisse du cours de l’action.

281Dans le même temps, bpost annonce deux réformes. D’une part, une modification de sa structure avec la création de trois unités opérationnelles : Mail & Retail, qui regroupe les activités de courrier et de vente au détail ; Parcels & Logistics Europe & Asia et Parcels & Logistics North America, qui séparent les activités de colis entre régions du monde. D’autre part, une modification du comité exécutif du groupe. Selon le CEO de l’opérateur historique, cette réorganisation devrait « donner un coup d’accélérateur » à la transformation de l’entreprise « en un groupe international et dynamique dont le siège social se trouve en Belgique »  [171].

282Le 3 mai, la CGSP (affiliée à la FGTB) et le SLFP (affilié à la CGSLB) quittent la table des négociations. Dans un tract, les deux syndicats dénoncent une gestion qui privilégie les actionnaires au détriment du personnel, pressé comme des « citrons ». Les deux syndicats disent aussi s’inquiéter « des annonces [concernant] le maintien du service universel » et s’opposer « au dumping social, à la sous-traitance et à la robotisation de certains services », et ils réaffirment leur défense du statut public de l’entreprise. Le tract dénonce aussi vivement le comportement de la CSC. S’exprimant dans le quotidien La Libre Belgique, le président du SLFP-Poste qualifie de « négativiste » le comportement du syndicat chrétien  [172]. À ses yeux, « une grève ne va rien changer ; elle risque de nous faire perdre des clients. Faire cavalier seul et organiser une grève pour être populaire, ça n’arrange personne ». En réponse, le responsable de la CSC-Transcom dit ne pas comprendre l’attitude des autres syndicats à l’égard du sien. Il souligne que « si la CSC s’est démarquée dans ses prises de positions, elle n’a jamais critiqué celle des autres organisations syndicales ». Présentes depuis des années, les tensions entre l’aile francophone du syndicat chrétien et les autres syndicats atteignent alors un nouveau paroxysme.

283En mai, la pression se fait aussi de plus en plus politique. Si le vice-Premier ministre et ministre fédéral des Télécommunications et de la Poste, Alexander De Croo (Open VLD), souligne qu’il n’y a pas de « rupture de confiance à l’égard du patron de bpost », il suggère néanmoins à celui-ci de « faire preuve de plus de pédagogie » afin de rassembler « ses troupes » et de « soigner son relationnel » notamment avec les syndicats  [173]. Alors que K. Van Gerven fait face à l’assemblé générale des actionnaires de bpost  [174], le ministre répond à la Chambre des représentants aux interpellations de plusieurs députés de l’opposition, dont Gilles Vanden Burre (Écolo), Karine Lalieux (PS) et Marco Van Hees (PTB). Le 16 mai, à l’initiative de G. Vanden Burre, les députés de la commission de l’Infrastructure, des Communications et des Entreprises publiques décident d’auditionner le CEO de bpost le 26 juin. Cependant, l’idée d’entendre en même temps les représentants des syndicats du personnel est rejetée. À travers cette audition, les députés souhaitent obtenir des éclaircissements sur l’état du dialogue social et sur les projets de la direction concernant, par exemple, l’augmentation du prix du timbre, l’introduction d’une tarification différenciée ou encore la suppression d’un certain nombre de boîtes rouges. Pour les députés, il s’agit également d’un moyen d’accroître la pression sur le top management de l’entreprise. L’audition accouchera cependant d’« une souris »  [175]. Le patron de bpost se montrera rassurant, tout en éludant les questions délicates ; l’organisation des débats ne permettra pas de véritables confrontations entre lui et les députés.

284Traditionnellement calme, la période estivale s’avère particulièrement mouvementée pour bpost et son CEO en 2018. Début juillet, l’attention se cristallise sur la décision de l’entreprise de ne plus enlever les colis durant le week-end. Cette décision étonne car elle concerne une activité en pleine expansion. Très rapidement, l’opérateur historique fait marche arrière. Cette volte-face amplifie les doutes quant à la bonne gestion de l’entreprise et aux capacités de son CEO à la diriger  [176]. À la mi-août, K. Van Gerven déclare, dans une interview au journal Le Soir, que les anciennes entreprises postales sont arrivées « à la fin d’un modèle » et qu’il « est temps de préparer le modèle suivant » pour assurer la pérennité de l’entreprise  [177]. Revenant sur les soucis boursiers de bpost, il souligne que celle-ci « était et est une entreprise solide. J’ai eu des gens qui sont venus me demander : est-ce que vous perdez de l’argent ? Mais non. On va faire cette année plus de 400 millions d’euros de bénéfice opérationnel et on a un excellent rating ! Cela montre que nous ne sommes pas dans les problèmes. La seule chose qu’on a faite en mars lors de la publication de nos résultats trimestriels, c’est d’évoquer en toute transparence la situation que l’on vit. Il y a des indicateurs qui montrent que nous avons atteint un point de basculement ». Sur le plan social, K. Van Gerven rejoint les syndicats quant au fait que « continuer à couper dans les coûts avec le modèle actuel, ça devient insupportable ». Il ajoute qu’il est possible de continuer « à gérer la situation avec les départs naturels. Cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de changements dans les fonctions, ni que nous ne recruterons plus. Pour l’heure, j’ai 300 postes de facteurs à pourvoir (essentiellement en Flandre, dans la périphérie bruxelloise) pour lesquels on ne trouve pas de candidats ». La réponse des syndicats ne se fera pas attendre ; elle sera au cœur du deuxième acte.

9.3. La scène sociale, acte 2 : le conflit de novembre

285Dans un tract, daté du 31 août 2018, les organisations syndicales socialistes et libérales réaffirment leurs inquiétudes et leurs oppositions face aux décisions et aux souhaits de la direction. Elles y posent ouvertement la question d’un avenir de l’entreprise et, dans leur réponse, elles se profilent comme étant « les syndicats de l’avenir ». Elles écrivent : « C’est pourquoi nous sommes prêts à y réfléchir. Mais sérieusement, à une table de négociation ; pas dans la presse ou sur les réseaux sociaux ! Nous nous posons des tas de questions mais nous voulons avant tout des garanties pour l’ensemble du personnel »  [178].

286Le 25 octobre, ce sont pourtant les trois organisations syndicales, y compris donc la CSC, qui déposent un préavis de grève couvrant toute l’entreprise, avec effet immédiat. Le front commun conseille à la direction de « rétablir, avant toute chose, le calme et la confiance, de sorte que le citoyen puisse à nouveau bénéficier des services de qualité auxquels il a droit. Le personnel en a plus qu’assez de cette situation et exige que bpost change de cap ».

287Le 28 octobre, le front commun mentionne que « la confiance est rompue. Après plus de 20 ans d’efforts, le personnel de bpost en a assez d’être méprisé par le top management de l’entreprise. La situation sur le terrain est devenue catastrophique. Pendant ce temps-là, les membres du comité de direction n’hésitent pas à augmenter leur salaire, à s’octroyer des bonus indécents et à payer un prix exorbitant aux consultants »  [179]. La colère syndicale est alors renforcée par une déclaration du CEO de l’entreprise, invitant les facteurs « à sortir de leur zone confort ». Le cahier de revendication est particulièrement copieux et appelle notamment à « un vrai dialogue social dans le respect des accords conclus ».

288Plus précisément, dans son tract du 28 octobre 2018, le front commun syndical s’oppose « à la priorité donnée à l’actionnaire sur le personnel ; au paiement de plus de 100 % du bénéfice aux actionnaires ; aux économies incessantes sur le dos du personnel ; aux licenciements secs chez Cleaning, chez Catering et à Job Mobility ; à toute forme d’externalisation de notre travail au plus offrant ; à la prestation incessante d’heures supplémentaires sans possibilité de récupération ; à la fixation de jours de congés obligatoires ; à l’annulation des congés déjà octroyés ; au paiement obligatoire des heures supplémentaires et des congés non utilisés ; à la scission de Mail, Parcels, Collect et Retail… ; à la diminution des jours de distribution ; au démantèlement du réseau des bureaux de poste ; à une charge de travail insupportable ; aux bonus gigantesques pour le comité de direction ; à la diminution des boîtes rouges ». À l’inverse, il dit « oui au libre choix entre congé ou paiement du travail supplémentaire ; à la garantie que plus aucun jour de congé ne sera perdu ; à une entreprise postale durable et intégrée (Mail, Parcels, Collect, Retail…) ; à une [convention collective de travail (CCT)] en faveur du personnel ; à un vrai dialogue social dans le respect des accords conclus ; à une administration du personnel fiable et facilement accessible pour tous ; au retour à une cellule de recrutement interne afin de ne plus être dépendants des agences d’intérim ; à une vraie qualité de service pour le citoyen ; à un véritable service universel ; au droit d’être malade et au respect du temps nécessaire pour se soigner ; à une planification correcte des prestations, en particulier pour les agents Retail ; à un avenir durable pour bpost ».

289Le 30 octobre, le front commun communique son plan d’action sous le titre « Le combat syndical est notre seul recours ! ». Ce plan prend la forme d’une grève tournante étalée sur cinq jours. La grève commence par les centres de tri (7 novembre), puis le transport (8 novembre), les facteurs (9 novembre), le réseau des bureaux (Retail), les services centraux, les centres d’appel et la collecte (12 novembre), et enfin NBX colis (centre de tri industriel de Bruxelles), bpost international (BPI, à l’aéroport de Bruxelles-National) et Brucargo (traitant les produits en provenance de l’étranger) (13 novembre). De mémoire de postiers, cette organisation est inédite au plan national. Elle permet de paralyser l’entreprise pendant au moins 5 jours tout en ayant un impact financier réduit sur les grévistes.

290Le 5 novembre, une « réunion de la dernière chance » échoue entre le CEO et les cinq permanents syndicaux de l’entreprise. Si les syndicats se déclarent disponibles pour négocier, ils maintiennent le calendrier des actions. Le 7 novembre, les centres de tri se mettent en grève et les activités de distribution sont progressivement paralysées. Sur le terrain, la grève est particulièrement bien suivie. De source syndicale, près de 90 % des facteurs suivent le mot d’ordre de grève du 9 novembre.

291Si les échanges sont durs, la nécessité d’une négociation est constamment rappelée par les interlocuteurs sociaux et les négociations ne sont jamais véritablement interrompues. Le 12 novembre, constatant une évolution positive, les syndicats mettent fin aux actions, soit un jour plus tôt que prévu. Il s’agit d’une demande patronale, prélude à la poursuite des négociations. Le soir du même jour, après 14 heures de négociations, un préaccord est finalisé. Dans son préambule, ce texte mentionne que les « défis [auxquels l’entreprise est soumise] sont générés par l’inévitable mutation d’un opérateur postal vers une entreprise qui, pour rester pertinente et pérenne, se doit de devenir aussi, à côté de la prestation du service universel postal et des services économiques d’intérêt général, un acteur clé dans le marché national et international du transport et de la logistique liés à l’e-commerce. Dans ce contexte difficile, la direction comprend les difficultés auxquelles le personnel est confronté quotidiennement, en particulier dans les réseaux, sur le terrain, où les changements demandés au personnel depuis des années s’accélèrent et où l’évolution du mix produits génère une importante charge de travail. La direction de l’entreprise a pris la mesure de la nécessité impérieuse de renouer et renforcer un dialogue social immédiat en vue d’un accord qui reconnaisse la légitimité des revendications et ramène une paix sociale marquée par le respect de tout le personnel et garante de la réussite pour toutes les parties prenantes, le personnel, les clients et les investisseurs ».

292Parmi les points abordés, figurent la charge de travail liée aux services dits lourds (400 au total) et les pics de fin d’année. Pour y faire face, le texte table sur l’organisation de réunions de comités de concertation spécifiques et sur l’engagement de personnel complémentaire. Là où il existe des pénuries de candidats liées au marché de l’emploi régional – ces pénuries sont surtout présentes en Flandre –, des incitants financiers particuliers seront accordés via une CCT. Des comités de suivi seront organisés aux niveaux régionaux et national. Le préaccord mentionne également l’adaptation des procédures de sélection, le maintien de l’emploi dans les centres de tri, le recrutement de guichetiers et la poursuite de la distribution conjointe des paquets et du courrier pour environ 80 % du volume. Le préaccord privilégie aussi le contrat à durée indéterminée (CDI) pour les engagements et le recours à du personnel sous contrat avec l’entreprise, afin de limiter le recours aux intérimaires et à la sous-traitance. Le dernier point concerne les négociations de la CCT 2019-2020 ; les parties disent s’engager à les entamer dans un « bref délai » et à en faire des négociations « dignes de ce nom ».

293Si les négociateurs syndicaux ont accepté de présenter le préaccord devant leurs instances, les commentaires syndicaux sont cependant très réservés. Ainsi, les responsables nationaux de la CGSP mentionnent l’avoir fait dans un souci de transparence à l’égard de leurs délégués, et ce « malgré des propositions jugées insuffisantes ». Un peu moins de 24 heures après avoir été finalisé, le 13 novembre, le préaccord est rejeté par les délégués de la CSC, pour qui les avancées sont insuffisantes et « peu claires ». Dans la foulée, le syndicat chrétien organise un piquet « non bloquant et informatif » devant le centre de tri de Bruxelles, le New Bruxelles X, inauguré en octobre 2017. Le texte est en revanche approuvé par le syndicat libéral et le syndicat socialiste (branche francophone comme branche néerlandophone).

294Le mercredi 14 novembre, malgré la levée des actions par les syndicats, des piquets bloquent les entrées d’une dizaine de bureaux en Wallonie. En Région bruxelloise, le bureau d’Anderlecht est également bloqué. Pour les syndicats, il s’agit de mouvements spontanés qui témoignent à la fois du « ras-le-bol » qui règne parmi les facteurs et de l’impression de ceux-ci de n’être pas entendus par la direction de l’entreprise. À partir de ce moment, le mouvement échappe largement aux instances syndicales, qui continuent néanmoins à couvrir les grévistes. La mobilisation est portée par des initiatives individuelles et passe en grande partie par les réseaux sociaux. Le 15 novembre, les syndicats décident de suspendre la grève et se disent prêts à retourner à la table de négociation. De son côté, la direction se montre ouverte à la reprise de la négociation, tout en appelant à l’arrêt des actions locales. Cependant, le 16 novembre, les actions gagnent quelque peu en ampleur. Outre une petite dizaine de centres paralysés en Wallonie, des piquets sont présents à Bruxelles et à Gand. Un arrêt de travail est observé au centre de tri d’Anvers.

295C’est aussi à ce moment que la direction de bpost durcit sa position. Pour la première fois depuis le début des actions de grève, elle fait appel à la justice pour obtenir la levée du piquet bloquant le centre de distribution d’Awans, en province de Liège, où sont traités les retours de Zalando, la multinationale de vente en ligne de chaussures et de vêtements. L’enjeu est de taille et des rumeurs évoquent des menaces sur le contrat liant bpost à l’entreprise allemande. Dans son ordonnance, le tribunal de Liège menace les membres du piquet d’une astreinte de 250 euros par personne et de l’intervention des forces de l’ordre. Du côté syndical, les responsables du syndicat libéral et de la branche néerlandophone du syndicat socialiste appellent à la fin des actions spontanées, de manière à créer un climat plus serein pour négocier. Durant le week-end, un appel au rassemblement devant le siège social de bpost circule sur les réseaux sociaux et des actions spontanées sont attendues.

296Le lundi 19 novembre, alors que la direction et les représentants syndicaux se retrouvent autour de la table de négociation, une délégation de postiers, hors de tout encadrement syndical, se rend à Wavre avec une lettre ouverte à l’adresse du Premier ministre, Charles Michel (MR). Si elle se dit consciente de l’importance d’une diversification des activités, cette délégation attire l’attention sur l’importance de la penser aussi en termes de personnel, d’outils et d’organisation. Elle dénonce le primat accordé aux dividendes sur le personnel.

297Quelques actions de grève sont observées en Wallonie. Selon la direction, tous les centres de distribution sont opérationnels. Après 13 jours, la grève prend définitivement fin, mais pas la grogne  [180]. Le recours à la justice a été « très mal perçu »  [181] et, parmi les facteurs présents, nombreux sont ceux qui refusent de faire des heures supplémentaires non rémunérées : même si l’ensemble des produits n’ont pas été distribués, ces facteurs arrêtent leur tournée au terme d’une journée normale de 7h36.

298C’est dans ce contexte qu’un projet de CCT pour 2019-2020 est finalisé le 22 novembre. Pour la direction, le texte contient des « propositions concrètes » qui donnent « une réponse positive aux questions des travailleurs sur la bonne répartition de la charge de travail, la hausse du pouvoir d’achat et le travail de terrain »  [182]. Du côté syndical, on reste très prudent. Pour le responsable de la branche néerlandophone du syndicat socialiste, ce projet n’est « pas un accord » mais constitue « des propositions négociées » qui présentent des avancées par rapport à la version précédente  [183]. Ainsi, le projet de CCT prévoit le maintien de la prime de production, l’augmentation barémique des facteurs auxiliaires ou encore 2 jours de congés supplémentaires pour ces derniers et pour les facteurs travaillant le samedi.

299Sur le terrain, le projet de CCT est loin de convaincre. Les avancées, pour réelles qu’elles soient, apparaissent aux yeux de nombreux facteurs comme insuffisantes par rapport à leurs attentes et à la réussite de la grève. Trois éléments contribuent vraisemblablement à renforcer ce sentiment de trop peu. Primo, le 22 novembre, bpost a annoncé la suppression de 3 000 boîtes aux lettres rouges, soit 23 % de son réseau. L’entreprise se justifie en soulignant que, depuis la mise en place du réseau en 2004, le nombre de lettres expédiées a diminué de 60 % et que certaines boîtes sont presque systématiquement vides. bpost poursuit ainsi la rationalisation et la rentabilisation de son organisation, au détriment de certaines catégories d’usagers telles que les personnes à mobilité réduite et les habitants des zones faiblement peuplées. Secundo, le 28 novembre, l’entreprise obtient l’aval de l’Institut belge des services postaux et des télécommunications (IBPT) en vue d’une augmentation de 7,44 % en moyenne de ses tarifs pour les lettres et les petits colis. Cette augmentation, qui deviendra effective le 1^er janvier 2019, devrait rapporter plusieurs dizaines de millions d’euros à bpost. L’IBPT avance un surcoût de 50 à 100 millions pour les petits utilisateurs. Cette augmentation correspond aussi au retour de la tarification prior (supprimée en 2007), pour une distribution en J+1 ouvrable, et non prior, pour une distribution dans les trois jours ouvrables. Tertio, début décembre, lors de la présentation des résultats des dix premiers mois de l’exercice en cours, l’entreprise annonce que son conseil d’administration a approuvé le paiement d’un acompte sur dividende identique à celui de 2016 et 2017, soit un total de 220 millions d’euros. La direction poursuit ainsi sa politique de forte rémunération des actionnaires.

300Malgré le maintien de la politique de haut dividendes, l’action bpost connaît une nouvelle journée « noire » en perdant près de 20 % de sa valeur le mardi 4 décembre. L’action bpost ne vaut plus alors que 9 euros. Cette défiance des marchés résulte de l’annonce, par le CEO de bpost, d’une année 2019 perçue comme « difficile » en raison notamment de l’indexation des salaires, de mesures de productivité du personnel postposées et du coût de la CCT négociée avec les syndicats.

301Début décembre, après avoir consulté leurs affiliés, les syndicats socialistes et chrétiens jugent « insuffisantes » les propositions reprises dans le projet de CCT. Le secrétaire général de la branche néerlandophone du syndicat socialiste résume la situation de la manière suivante : « Il y a de bonnes choses sur la table. Mais ça ne suffit pas. Une nouvelle réunion en commission paritaire est prévue le 20 décembre. On devra alors sérieusement discuter avec la direction. Ce n’est donc pas encore terminé »  [184]. En outre, du côté de la CSC, on remet en question l’évaluation du coût de la CCT par la direction de bpost. Selon le syndicat chrétien, celle-ci aurait tendance à surévaluer le coût de ses concessions. La CSC parle d’un différentiel de plusieurs millions d’euros entre son estimation et celle de la direction. De nouvelles actions ne sont cependant pas à l’ordre du jour. L’action de l’entreprise est alors au plus bas – moins de 8 euros – et tout indique que l’entreprise va devoir faire face à une véritable explosion des colis à traiter dans le cadre des fêtes de fin d’année. La direction parle de 420 000 colis à délivrer par jour, soit une augmentation de 25 % par rapport à l’année précédente, avec un pic d’activité de l’ordre de 450 000 colis.

9.4. La scène sociale, acte 3 : l’accord du 20 décembre 2018

302Un accord est finalement trouvé lors de la commission paritaire du 20 décembre 2018. Le texte reçoit l’aval des représentants des ailes francophone et néerlandophone du syndicat socialiste et du syndicat libéral, ce qui lui permet d’obtenir la majorité des deux tiers, indispensable à son approbation. Les négociateurs chrétiens ne se joignent pas à leurs collègues socialistes et libéraux pour des raisons liées à leur mandat et aux procédures internes de leur syndicat. Ils se disent tenus de consulter leurs affiliés avant de se prononcer définitivement.

303Évoquant l’accord, le CEO de bpost parle d’un « plan concret » qui permettra de restaurer la confiance, de ramener l’apaisement dans l’entreprise et de travailler « ensemble à un avenir dans lequel bpost sera plus que jamais présent pour les collaborateurs, les clients et les citoyens »  [185].

304L’accord est aussi salué très positivement par le ministre en charge des Télécommunications et de la Poste dans le gouvernement fédéral Michel II (MR/CD&V/Open VLD), Philippe De Backer, au motif qu’il permettra de ramener la paix sociale et la confiance au sein de l’entreprise. Le ministre estime également qu’une « entreprise qui s’occupe de ses employés est une entreprise qui peut se développer à l’avenir »  [186].

305Par rapport aux deux versions précédentes du projet de CCT, les négociateurs syndicaux ont surtout obtenu des avancées sur le statut financier des facteurs auxiliaires via des augmentations barémiques liées à l’ancienneté et son alignement, après 16 ans d’ancienneté, sur un barème existant. Depuis près de dix ans, malgré une forte résistance syndicale qui s’est soldée par une défaite, toutes les nouvelles embauches chez bpost se font sous le statut, très inférieur à celui des travailleurs statutaires, de distributeur auxiliaire (DA)  [187]. L’absence d’évolution barémique, notamment, était une plainte récurrente des travailleurs. L’ensemble des mesures prises sur le plan financier devrait amener le salaire mensuel net moyen d’un postier aux environs de 1 800 euros. Parmi les autres mesures contenues dans la CCT, figurent : 2 jours de congés supplémentaires pour les facteurs auxiliaires et pour le personnel concerné par l’« agilité du travail du samedi » ; l’augmentation de 25 % de l’indemnité RGPT (Règlement général pour la protection du travail)  [188] ; des allocations, prime de fin d’année (qui devient un « 13^e mois » complet augmenté de 75 euros) et des éco-chèques (240 euros par an) pour l’ensemble du personnel ; une réforme du « modèle opérationnel du courrier » et, dans l’attente, la suspension des réorganisations prévues liées à Georoute – qui n’est pas explicitement mentionné dans l’accord – et la création de comités de concertation spécifiques pour répondre à la question des tournées difficiles  ; le recrutement de 100 employés permanents et de 900 employés temporaires pour faire face au pic de fin d’année ; une garantie d’emploi pour le personnel travaillant actuellement dans les centres de tri et, sauf motif grave, l’absence de licenciements secs jusqu’au 31 décembre 2020. Selon les estimations de l’entreprise, cette CCT devrait lui coûter 20 millions d’euros par an.

306Le 31 décembre 2018, l’action bpost vaut 8 euros, contre 25,4 euros un an plus tôt.

307En janvier 2019, les ailes francophone et néerlandophone du syndicat chrétien annoncent leur rejet de la CCT. Si elles se « réjouissent de certaines avancées obtenues avec grande difficulté »  [189], elles estiment néanmoins que de nombreuses revendications du front commun n’ont pas été rencontrées. Elles déplorent aussi la « priorité donnée à l’actionnaire sur le personnel » et le refus de la proposition, avancée par la CSC, consistant à « diminuer une partie du dividende » et à « utiliser les sommes dégagées dans le cadre de la CCT pour améliorer les conditions de travail et de formation ». Cette décision a pour conséquence de raviver les tensions entre, d’une part, la CSC et, d’autre part, la CGSP et le SLFP, qui se positionnement comme des « organisations syndicales responsables » capables de dégager des compromis afin d’« améliorer les conditions de travail et le pouvoir d’achat de l’ensemble du personnel sans pour autant toucher aux droits acquis »  [190].

9.5. Conclusion

308En mars 2019, l’opérateur rend publics ses résultats pour 2018. Si le chiffre d’affaires (3,8 milliards d’euros) est en hausse de 27 % par rapport à 2017, le résultat opérationnel a, quant à lui, baissé de 20 % (394 millions d’euros en 2018) et le bénéfice net de 18,4 % (263,6 millions d’euros en 2018). Dans son rapport annuel, bpost explique ses résultats par la « diminution du volume des lettres et une augmentation générale des coûts, en particulier de frais salariaux pour ce qui concerne la Belgique », éléments qui « n’ont pas été suffisamment compensés par la hausse des tarifs et la forte croissance des volumes de paquets ». Pour ce qui concerne 2019, l’entreprise table sur un maintien de son chiffre d’affaires et sur un résultat opératoire en régression par rapport à l’année précédente. Il en résulterait une baisse du dividende, ce qui serait une première depuis que l’entreprise est cotée en bourse. bpost s’est cependant engagée à respecter sa ligne de conduite consistant à distribuer un minimum de 85 % de son bénéfice net à ses actionnaires.

309Concernant le volet social, K. Van Gerven rappelle dans Le Soir l’impact de l’accord conclu en décembre 2018 sur les coûts, tout en soulignant que « c’est de l’argent bien investi, dans le bien-être de nos travailleurs », et que la baisse des résultats n’est pas inquiétante car elle résulte de la « volonté de transformer l’entreprise pour qu’elle soit plus pertinente à l’avenir. On sait dans quelle direction on doit aller »  [191]. Dans le rapport annuel, on peut également lire que l’entreprise « aspire à rester un employeur attractif sur un marché fortement soumis à la concurrence. La nouvelle convention collective de travail, conclue pour la période 2019-2020, y contribuera ». Les « collaborateurs » y sont aussi remerciés « pour leur engagement et leurs efforts ». En revanche, d’une manière tout aussi typique de la communication managériale, le rapport ne mentionne pas le conflit social qui a amené à la conclusion de cette CCT. Pourtant, ce conflit restera dans la mémoire collective des travailleurs de bpost comme l’un des plus importants de ces dernières décennies par son ampleur – en ce compris en Flandre –, sa durée et ses modalités. Ce conflit a d’abord été organisé et piloté par les organisations syndicales puis a échappé à celles-ci, ce qui n’est pas sans rappeler la dynamique observée au niveau des Gilets jaunes mais qui ne constitue pas non plus quelque chose de totalement nouveau. Les tensions entre les instances syndicales et leurs bases sont un grand classique de l’histoire syndicale.

310Depuis plusieurs décennies, l’acteur syndical est traversé chez bpost par de profondes divisions opposant le syndicat chrétien, et tout particulièrement son aile francophone, aux syndicats socialiste et libéral. À l’inverse du positionnement classique, c’est l’aile francophone du syndicat chrétien qui se montre, depuis des années, la plus radicale et la plus encline à recourir à la grève. Le conflit de novembre 2018 a cependant remis en avant la logique du front commun et, à certains égards, avait laissé augurer de sa poursuite. Il n’en a cependant rien été. La CCT n’a finalement pas été signée par les représentants de la CSC siégeant au sein de la commission paritaire de l’entreprise. À cet égard, il est à relever que, comme pour l’entreprise, 2019 sera une année importante pour l’acteur syndical du fait de la procédure de comptage. Cette procédure, qui intervient tous les six ans, répartit les mandats entre les organisations syndicales. Le dernier comptage, réalisé en 2013, avait attribué 4 mandats au syndicat socialiste, 3 au syndicat chrétien et 2 au syndicat libéral. Qu’en sera-t-il à partir de 2019 ? À ce stade, la question reste totalement ouverte. Soulignons juste que la perte ou le gain d’un siège pourrait remettre en question les équilibres antérieurs, ainsi que la capacité à conclure plus ou moins facilement des CCT. Pour être appliquée, une CCT doit en effet être signée par deux tiers des membres de la commission paritaire. Autrement dit, l’arithmétique veut qu’un projet de convention doit bénéficier au minimum de 3 signatures syndicales pour devenir une CCT. Les jeux sont donc très serrés.

Travail syndical et capacité syndicale

319Le politologue français Jean-Marie Pernot souligne que ce qu’il nomme le « travail syndical » est à la fois un processus de représentation et de défense des intérêts des travailleurs  [194]. En raison de l’institutionnalisation de lieux de négociation à différents niveaux (d’entreprise, sectoriel, interprofessionnel), cette activité comporte à la fois une dimension de terrain et une dimension procédurale. Pour influencer une décision ou une intention d’une entreprise ou des pouvoirs publics, les organisations syndicales doivent bénéficier d’une légitimité, reposant par exemple sur l’adhésion ou sur l’élection et qui se renforce par les résultats obtenus par la négociation ou le conflit. Construire une représentation ne suffit toutefois pas pour développer un rapport de force susceptible de permettre l’obtention de transformations sociales ou économiques favorables aux travailleurs. Les syndicats doivent également chercher des soutiens, auprès de leurs adhérents ou d’autres acteurs, afin d’établir un tel rapport de force (que celui-ci s’exprime concrètement ou demeure seulement à l’esprit des protagonistes). L’ampleur du soutien déterminera le poids des syndicats dans la négociation avec les employeurs ou les autorités publiques. La négociation conduit ensuite (ou non) à des résultats (parfois appelés acquis).

320On appellera « capacité syndicale » le pouvoir de transformer la revendication en résultats. Cette capacité est influencée par différents facteurs, internes ou externes aux organisations syndicales  [195]. Les facteurs externes sont, d’une part, le contexte social et économique (structure industrielle, segmentation de l’emploi, performance et ouverture de l’économie, stabilité et protection de l’emploi) et, d’autre part, le contexte politique (équilibres politiques, institutions, politiques publiques, relations interpersonnelles entre représentants politiques et syndicaux). Au rang des facteurs internes, on distingue les ressources de pouvoir des syndicats (ressources discursives, financières, organisationnelles, solidarité interne et homogénéité, intégration dans des réseaux) et leurs aptitudes stratégiques (capacité d’apprentissage, de négociation, d’articulation à d’autres causes).

321La lecture à la lumière de ces concepts des conflits survenus en 2018 et analysés dans ces deux livraisons du Courrier hebdomadaire permet de tirer quelques observations qui mettent en évidence une vitalité, et peut-être une spécificité de la conflictualité et de la concertation en Belgique. Celle-ci semble en effet se distinguer, sans s’en écarter radicalement, de grandes tendances communes à l’érosion du pouvoir syndical dans les économies industrialisées, liées notamment à la diminution du taux de syndicalisation, à la perte d’influence politique des syndicats, à la réduction du nombre d’actions de grève, à la faiblesse de la concertation sociale requérant une intervention publique plus marquée, à l’essor du clientélisme ou encore à la démobilisation idéologique  [196].

Les origines et la nature des conflits

322Plusieurs distinctions classiques sont fréquemment utilisées pour caractériser un mouvement de grève. On évoque ainsi la grève professionnelle, qui a trait aux relations de travail avec l’employeur, la grève politique, dont la finalité est de contester une décision des autorités publiques, ou encore la grève de solidarité. Selon le contexte dans lequel se développe le conflit et selon la dynamique de celui-ci, on distingue les actions dites défensives, qui visent par exemple à défendre l’emploi en cas de restructuration, des actions dites offensives, qui ont pour objet l’amélioration des conditions de travail.

323Les grèves répondant aux usages de préavis (que l’on appelle parfois les grèves régulières ou préavisées) se distinguent des grèves qualifiées tantôt de spontanées, d’émotionnelles ou de sauvages, qui se caractérisent par l’immédiateté du débrayage  [197]. Enfin, la grève peut prendre des formes multiples : grève du zèle, grève perlée, grève tournante ou encore grève générale.

324Ces distinctions sont parfois contestables, mal interprétées ou aux frontières poreuses. De plus, ces catégories à usage scientifique sont parfois brouillées par l’utilisation qu’en font les acteurs eux-mêmes. Ainsi a-t-on entendu à maintes occasions des membres de la majorité gouvernementale, des dirigeants d’entreprise ou des éditorialistes disqualifier les grèves organisées contre le gouvernement Michel I en dénonçant des « grèves politiques » au sens où ces mouvements auraient été téléguidés par des partis d’opposition ou auraient surtout visé à favoriser ceux-ci.

325Les conflits analysés dans la première livraison s’adressent directement au monde politique, qu’il s’agisse des mouvements survenus à l’occasion de la réforme des pensions, de celui organisé pour contester la réforme wallonne des aides à la promotion de l’emploi (APE), de la mobilisation des Gilets jaunes ou même de celle des prostituées. La frontière entre conflit politique et conflit professionnel est dans ces cas extrêmement ténue.

326Les actions interprofessionnelles ont également ciblé les organisations patronales (en particulier la Fédération des entreprises de Belgique, FEB) qui soutenaient activement le gouvernement fédéral. À l’inverse, la mobilisation contre la réforme des APE n’a pas visé le gouvernement wallon comme employeur mais comme financeur des emplois dans un large ensemble d’institutions publiques et associatives. Dans certains conflits d’entreprise étudiés dans la seconde livraison aussi, des revendications ont explicitement été adressées au monde politique, que l’on songe au projet de « portage » (c’est-à-dire de régionalisation temporaire, donc de passage sous statut public pour une durée limitée) du journal L’Avenir par la Société régionale d’investissement de Wallonie (SRIW) ou encore aux demandes de dérogation relatives à l’âge d’accès au régime de chômage avec complément d’entreprise (RCC, soit l’appellation qui a remplacé le terme prépension).

327Les conflits liés à la réforme des pensions ou à celle des APE peuvent être qualifiés de défensifs dans la mesure où les conditions de rémunération ou de carrière ou encore l’emploi ont été perçus comme menacés par les réformes gouvernementales – ainsi, la réforme des APE mettait en péril 5 000 postes. Tel est aussi clairement le cas des grèves menées suite aux annonces de restructuration, qui ont été d’ampleur en termes d’emplois concernés : 1 233 pertes d’emploi annoncées chez Carrefour, 500 envisagées chez bpost, 450 chez Mestdagh, 60 – soit près d’un quart du personnel – à L’Avenir.

328D’autres conflits, parfois longs et d’ampleur comme chez Lidl, Aviapartner ou Ryanair, n’ont pas eu pour origine un plan de restructuration mais ont résulté d’une volonté d’amélioration des conditions de travail de la part des salariés. Ce sont ici tantôt la surcharge de travail, tantôt la suppression de temps de pause, le manque de personnel, l’insalubrité de locaux, le refus de reconnaître l’acteur syndical ou encore le refus de négocier qui ont été à l’origine des mouvements de protestation. Dans certains cas, ces conflits peuvent être qualifiés d’offensifs. Cependant, ils surviennent contre une même logique de pression à la productivité et d’intensification du travail que celle à laquelle réagissent les travailleurs qui s’engagent dans un conflit défensif.

329Enfin, dans la quasi-totalité des situations, les actions ont été préavisées et couvertes par les organisations syndicales, même dans les entreprises où la présence syndicale est faible ou peu acceptée par l’employeur (telles que Lidl ou Ryanair). Les arrêts de travail chez Aviapartner ont pour leur part été spontanés mais ont été couverts par les syndicats.

L’influence du contexte économique

330À côté de la forme que peut prendre un conflit social, le contexte économique dans lequel il se déroule est aussi un élément important à saisir, tant en raison du rôle de celui-ci dans le déclenchement du conflit que de ses effets sur les acteurs syndicaux ou parce qu’il peut être invoqué par les protagonistes. Ainsi, l’évolution du contexte économique affecte le pouvoir syndical et sa détérioration – avérée ou prétextée – est souvent mobilisée comme argument en appui des annonces de restructuration.

331La fin de l’année 2018 a vu débuter les négociations interprofessionnelles bisannuelles qui ont notamment pour rôle d’encadrer l’évolution des salaires. Les discussions entre représentants patronaux et syndicaux se sont ouvertes dans un contexte où le gouvernement fédéral vantait ses résultats en termes de croissance de l’emploi mais soulignait dans le même temps la dégradation de la position concurrentielle du pays, liée notamment au coût salarial. Cette évolution était supposée brider les prétentions des organisations syndicales. Depuis une trentaine d’années, en effet, « relations professionnelles et politiques sociales sont dans une posture où elles doivent toujours davantage montrer en quoi elles contribuent à la performance économique globale du pays »  [198]. À cet égard, la révision de la loi de 1996 sur la sauvegarde de la compétitivité  [199] cadenasse les possibilités de négocier des hausses de salaire, comme le rappelle le chapitre consacré à la conflictualité interprofessionnelle. Bien que critiques de cette loi, les syndicats ont intégré tant bien que mal ce cadre institutionnel dans leur pratique de négociation.

332Même s’il n’est pas lié aux seules négociations salariales (et à l’évolution des prestations sociales), le thème du pouvoir d’achat intervient dans plusieurs conflits. En Wallonie comme en France, la mobilisation des Gilets jaunes est issue d’une contestation de la taxation des carburants et du niveau de la fiscalité en général. La stagnation du pouvoir d’achat est aussi un des éléments qui expliquent la stagnation globale du chiffre d’affaires du secteur de la grande distribution et qui constituent un argumentaire patronal en faveur de la restructuration.

333À l’inverse, la thématique du coût salarial est mobilisée par plusieurs acteurs patronaux dans le cadre des conflits en 2018. Ainsi, le management de bpost a indiqué que l’indexation des salaires affecterait les performances financières de l’entreprise. Chez Mestdagh, l’intégration d’anciennes enseignes de Carrefour a provoqué des inégalités salariales internes ; les voies de leur harmonisation s’avèrent conflictuelles. Plus largement, la transformation des marchés et des technologies et l’extension de la concurrence constituent les argumentaires principaux, mais pas exclusifs, des plans patronaux de restructuration.

334La question de la rémunération des actionnaires a été déterminante dans le déclenchement de plusieurs conflits, et a même parfois été publiquement invoquée pour justifier des restructurations. Le plus remarquable est sans doute que ce soit chez bpost, entreprise publique autonome encore détenue majoritairement par l’État belge, qu’une décote boursière liée à des craintes de baisse de rentabilité future et la recherche d’une plus grande valeur ajoutée ont été à l’origine d’un plan de restructuration. L’ancien service public, devenu « acteur international de la logistique et de l’e-commerce », a vu ses résultats affectés par un rachat d’entreprise moins prometteur qu’attendu. Cependant, le taux de distribution des bénéfices aux actionnaires de bpost est passé de 84 % en 2016 à 99 % en 2018  [200]. Dans un autre conflit, celui qui a touché Ryanair, les actionnaires ont été directement pris à partie par les travailleurs afin qu’ils pèsent sur le management de l’entreprise et en fassent évoluer les positions. Aux Éditions de l’Avenir, le conflit a mis en évidence une perte de légitimité non seulement du management de l’entreprise, mais aussi de son actionnaire, Nethys, sous le feu de fortes critiques. Dans aucun de ces deux cas toutefois, la résolution du conflit ne semble avoir été due aux actionnaires.

335Les transformations productives, de marché ou de la consommation apparaissent a minima en toile de fond et souvent comme élément majeur des restructurations ou des conflits. bpost a dû faire face à une diminution de 42 % du courrier traité en raison d’évolutions technologiques, tandis que L’Avenir s’inscrit dans un contexte de transformation du marché de l’information, également caractérisé par le développement de nouvelles technologies. Ces dernières affectent aussi la grande distribution, qui perd des parts de marché au profit de l’e-commerce.

336À côté de la transformation des modes de consommation, l’intensification de la concurrence exerce elle aussi indiscutablement une pression sur le monde du travail. Elle est au cœur des préoccupations dans le secteur de la distribution, elle est au centre de la stratégie de Ryanair et elle constitue un élément de forte incertitude chez Aviapartner (dont la licence est remise en marché périodiquement par Brussels Airport).

337Dans ce contexte de grande transformation, la santé financière des différentes entreprises dont nous avons étudié le conflit social survenu en 2018 est toutefois loin d’être mauvaise. Si l’on excepte Aviapartner, qui compte une perte cumulée (vis-à-vis du groupe) de

33819 millions d’euros sur 5 ans  [201], et Mestdagh, dont les enseignes Carrefour Market sont structurellement déficitaires, les résultats de ces entreprises ne sont pas négatifs. bpost affiche un bénéfice de 263 millions en 2018, certes inférieur aux 600 millions annoncés sans toutefois être négligeable. Le bénéfice de Ryanair est supérieur au milliard d’euros. Si le bénéfice de Lidl semble s’être affaibli, c’est en raison de la croissance en cours et des coûts de l’expansion, qui se traduit notamment par l’annonce de l’ouverture prochaine de 20 magasins. Chez Carrefour, si certaines enseignes (19 sur 45) affichent des pertes, le chiffre d’affaires du groupe est en croissance et le bénéfice s’élève à 95 millions d’euros.

339Ces éléments invitent à considérer avec nuances les discours relatifs aux entreprises bousculées par la concurrence internationale qui n’auraient d’autre choix que de contenir la masse salariale pour survivre. Par ailleurs, comme on le déduira des lignes ci-dessus, la capacité syndicale n’est pas nécessairement corrélée à la santé financière des entreprises.

Le poids relatif de la variable politique et institutionnelle

340Cette capacité syndicale à produire des résultats est partiellement déterminée par la nature des institutions dans lesquelles s’inscrivent les processus de représentation et de négociation, par les équilibres politiques, par les politiques publiques ou encore par les relations personnelles entre élites politiques et syndicales.

341Les chapitres relatifs à la conflictualité sociale interprofessionnelle dans de précédentes livraisons du Courrier hebdomadaire réalisées par le GRACOS  [202] ont souligné l’étroitesse des marges de la concertation au cours des dernières années, et en particulier sous le gouvernement Michel I. Une majorité gouvernementale loin d’être acquise aux thèses syndicales, des discours politiques parfois stigmatisants à l’égard des syndicats, un programme gouvernemental faisant la part belle aux revendications patronales, et pour tout relais gouvernemental un ministre issu d’une organisation d’employeurs – le vice-Premier ministre CD&V et ministre de l’Emploi, Kris Peeters – ont drastiquement réduit la capacité d’influence des syndicats sur l’agenda ou sur les politiques publiques.

342L’année 2018 n’a pas démenti ce constat. Qu’il se soit agi du dossier des pensions, du jobsdeal ou des négociations salariales, les tentatives d’inflexion de la politique gouvernementale ont été vaines. Pis, des possibilités de négociation de fins de carrière acquises lors du dernier accord interprofessionnel (AIP) ont été rendues inopérantes par le jobsdeal. Cette année s’inscrit elle aussi dans un mouvement de transformation des finalités de la concertation sociale, amorcé dès les années 1980, dans lequel « le gouvernement se présente aux interlocuteurs sociaux cherchant le maximum d’adhésion possible dans le cadre du compromis politique de la coalition au pouvoir et dans le respect des orientations européennes. La concertation apparaît dans ce contexte d’abord comme une obligation de moyen que s’impose le gouvernement pour légitimer sa politique et secondairement comme une forme de démocratie économique »  [203].

343Le dossier de la réforme des APE en Wallonie montre aussi le caractère déterminant des équilibres politiques. C’est bien à la faveur du changement de majorité en cours de législature qu’un projet de modification des critères d’octroi et de gestion des APE, contesté par les syndicats, a vu le jour. La capacité d’influence des syndicats sur le gouvernement wallon Borsus (MR/CDH) est apparue bien faible et ce n’est qu’en raison de la perte de majorité de celui-ci peu avant le scrutin régional du 26 mai 2019 que le projet n’a pu être adopté par le Parlement wallon.

344La variable politique doit aussi être prise en compte dans les conflits qui n’opposent pas les syndicats à la puissance publique. On est frappé par la présence de cette dimension dans tous les cas étudiés dans ces deux livraisons consacrées à l’année 2018. Outre les conflits non syndicaux (le mouvement des Gilets jaunes et l’action des prostituées), marqués par des revendications explicitement adressées au pouvoir politique, les différents conflits d’entreprise (Carrefour, bpost, L’Avenir ou encore Ryanair) se caractérisent par une implication politique. Mais ces interventions politiques relèvent souvent de la seule communication ou de l’incantation, et elles dépassent rarement l’appel à la négociation ou à la responsabilisation des acteurs. Lors de l’annonce du plan de restructuration chez Carrefour, les ministres fédéral et régionaux en charge de l’emploi ont annoncé qu’ils allaient rencontrer la direction et les représentants syndicaux. Le gouvernement fédéral a exprimé l’espoir que l’impact social de la restructuration soit limité au maximum.

345K. Peeters a demandé à ce que toutes les pistes alternatives aux licenciements soient explorées. Son homologue régional wallon, Pierre-Yves Jeholet (MR), a dit être « aux côtés des travailleurs et mesurer leur détresse », affirmant être déterminé à « voir tout ce que l’on peut faire pour limiter au maximum la casse »  [204]. Lors du conflit chez Mestdagh, quelques responsables politiques ont invité la direction à prendre ses responsabilités. Alors que le dumping social est pratiqué par Ryanair dans l’indifférence quasi générale du monde politique, surtout intéressé par le développement économique, l’ampleur inédite du conflit a occasionné quelques déclarations politiques, à l’ambition toutefois limitée : ainsi K. Peeters a-t-il appelé la compagnie à normaliser ses relations avec le personnel… pour garantir un meilleur service aux passagers. De son côté, la commissaire européenne Marianne Thyssen (CD&V) a rappelé les règles du droit européen, tout comme les ministres allemand, belge, espagnol et italien, qui ont invité la compagnie à respecter le droit social national.

346Dans les entreprises à participation publique, l’influence du pouvoir politique ne semble guère plus importante. S’agissant de bpost, l’opposition a dénoncé le poids de la logique du profit et appelé le gouvernement fédéral à jouer son rôle d’actionnaire. Il faut cependant constater que le Parlement fédéral n’a obtenu que peu de réponses lors de l’audition du chief executive officer (CEO) de l’entreprise et que le gouvernement fédéral, premier bénéficiaire de la politique de rémunération des actionnaires de l’entreprise, s’est limité, par la voix du vice-Premier ministre Open VLD alors en charge de bpost, Alexander De Croo, à inviter le management de l’entreprise à faire preuve de pédagogie et à faire œuvre de concertation et, in fine, à saluer l’accord social obtenu.

347La restructuration et l’offre de rachat du journal L’Avenir ont suscité une « tempête politique verbale ». Les partenaires du gouvernement wallon ne se sont toutefois pas entendus sur la possibilité d’un portage temporaire par la SRIW. Et si le Parlement wallon a unanimement demandé que le journal L’Avenir soit sorti du giron de Nethys, le conflit s’est poursuivi « sans prise en compte de la donnée politique ». Si la vente du journal a finalement été envisagée par le management de Nethys, ce dernier s’est distingué par sa capacité à résister aux injonctions politiques.

348Enfin, les institutions et les politiques publiques peuvent avoir un effet sur la conduite ou la résolution des conflits. Si le contexte général est celui d’un faible usage politique des institutions classiques de la concertation, il ne faudrait pas passer sous silence les interventions des conciliateurs sociaux. Ceux-ci exercent, souvent dans la discrétion, un travail particulier consistant à renouer le dialogue et à chercher une issue au conflit. L’action du conciliateur social semble avoir été déterminante dans les conflits chez Lidl et Aviapartner.

349Les politiques de fin de carrière peuvent parfois constituer d’autres éléments facilitateurs. Dans trois conflits d’ampleur en 2018, on peut observer que les modifications des conditions d’accès au RCC ont constitué une pression à l’accélération des restructurations ou à la résolution du conflit. En effet, le gouvernement fédéral avait décidé de repousser à 60 ans (et même à 59 ans dans le cadre de son projet de jobsdeal) au 1^er janvier 2019 l’âge d’accès au RCC en cas de restructuration (pour 56 ans précédemment)  [205]. Au mois de juin 2018, K. Peeters a accepté la proposition de RCC à 56 ans chez Carrefour, malgré la protestation de l’un des partis de la coalition fédérale au pouvoir – à savoir la N-VA – qui lui enjoignait de la refuser. Chez Mestdagh, la restriction programmée de l’accès au RCC semble avoir été utilisée par l’employeur pour presser les syndicats à conclure un accord. Aux Éditions de l’Avenir également, l’échéance de la réforme du RCC a été un déterminant de la conclusion de l’accord. On peut donc émettre l’hypothèse que la politique gouvernementale d’allongement des carrières a eu pour effet immédiat une accélération des restructurations et des départs anticipés.

350Au final, dans la configuration politique fédérale et régionale de 2018, les relations personnelles ou organiques, les rapports de force politiques ou les politiques publiques ne semblent guère avoir affecté favorablement la capacité syndicale.

351Enfin, il y a lieu de mentionner l’institution judiciaire. Celle-ci a été saisie afin d’obliger Ryanair à appliquer les droits sociaux nationaux des bases d’affectation de son personnel. Les actions en justice ont probablement poussé la compagnie à changer d’attitude, mais c’est bien la grève internationale qui semble avoir hâté le résultat.

Les ressources internes et la capacité de mobilisation

352On l’a souligné plus haut, l’internationalisation de l’économie constitue un élément de pression sur les conditions de travail et est souvent identifiée comme un facteur d’affaiblissement du combat syndical. À la lecture des conflits sociaux survenus en 2018, on est frappé par l’importance de la dimension internationale, non seulement dans l’argumentaire patronal mais également dans les mouvements de protestation syndicale.

353La capacité syndicale repose sur la faculté de s’insérer dans des réseaux ou de nouer des coalitions. Si l’on peut observer, dans certains conflits, des grèves ou actions concomitantes (Carrefour, Lidl), les mobilisations sont parfois davantage liées à un calendrier patronal de restructuration qu’à une solidarité syndicale transnationale. Ainsi, lors du conflit chez Carrefour, la grève en France était liée à une décision similaire de fermeture et de licenciements. Chez Lidl, le conflit survenu en Belgique s’est vu renforcé par une grève menée simultanément au Portugal et organisée sur la base de revendications similaires à celles des travailleurs belges ; si le mouvement n’est pas apparu coordonné, il a néanmoins été accompagné d’actions de solidarité internationale organisées aux Pays-Bas.

354C’est surtout au sein de l’entreprise Ryanair que le conflit a pris une vraie dimension internationale, en raison de la nature même de la compagnie et de son activité, le transport aérien de passagers. L’étendue géographique du conflit s’est cependant avérée inattendue pour plusieurs raisons : l’entreprise pratique une politique ouvertement antisyndicale, les syndicats y comptent peu d’affiliés et des divergences de stratégie s’observent parmi les syndicats européens. Plusieurs préavis et eurogrèves (qui ont conduit à l’annulation de jusqu’à un quart des vols de la compagnie) ont finalement permis la construction d’un rapport de force nouveau et l’obtention d’acquis matériels et symboliques importants.

355Au plan plus local, la capacité syndicale est aussi influencée par des alliances ou convergences établies avec des acteurs non syndicaux. Au cours des dernières années, et en particulier sous la législature 2014-2019, les mobilisations syndicales ont souvent été présentées, par nombre d’acteurs médiatiques ou politiques, comme nuisibles aux travailleurs, aux usagers de la route ou des transports publics, aux clients, aux commerçants, etc. Les piquets de grève, les blocages routiers, les actes qualifiés de violences commis par des syndicalistes ont été hautement stigmatisés. Cela n’a toutefois pas empêché l’émergence de coalitions dans lesquelles pouvaient s’inscrire les organisations syndicales, même si cela était susceptible de limiter la visibilité de celles-ci. On songe par exemple à la plateforme citoyenne Tout autre chose  [206].

356La lecture comparée des conflits retenus dans ces deux livraisons du Courrier hebdomadaire consacrées à 2018 montre peut-être une évolution du regard sur le syndicalisme et ses liens à l’opinion ou à d’autres acteurs. On a certes souligné la distance critique maintenue entre syndicats et Gilets jaunes malgré quelques marques publiques de soutien et quelques mobilisations communes de militants. Mais on a également pu observer des soutiens, voire des coalitions entre des travailleurs menacés de perdre leur emploi et les clients des entreprises. Ainsi, le journal L’Avenir a-t-il largement ouvert ses colonnes aux lecteurs qui le soutiennent. Une pétition a rassemblé 3 200 signatures pour le maintien du magasin Carrefour de Belle-Île à Liège. Des manifestations de soutien de clients ont aussi pu être observées chez Mestdagh. Si elles sont encore limitées, ces actions confirment peut-être une évolution dans la communication des organisations syndicales à l’attention des clients ou des usagers.

Les aptitudes syndicales

357Enfin, parmi les aptitudes affectant la capacité syndicale, on a relevé la disposition à l’intermédiation et à l’articulation des combats. Cela renvoie incontestablement à la question, classique en Belgique, du front commun syndical. Les organisations partagent-elles les mêmes revendications et s’accordent-elles sur une stratégie commune pour

358y parvenir ? Les conflits étudiés ici illustrent, d’une part, que le front commun syndical relève souvent de la rhétorique et, d’autre part, que l’image (voire le cliché) d’un clivage entre un syndicalisme plus offensif qui serait plutôt wallon et socialiste et un syndicalisme de coopération voire de collaboration qui serait plutôt flamand et chrétien est à nuancer quelque peu. D’autant que le caractère national des trois confédérations syndicales interprofessionnelles et de la plupart de leurs centrales professionnelles complique une lecture à caractère régional des rapports de force qui les traversent, même si l’on sait que la plupart des structures nationales sont majoritairement composées d’affiliés flamands.

359Au plan interprofessionnel, l’année 2018 a une nouvelle fois été révélatrice des divergences de vue entre syndicats et à l’intérieur des confédérations quant aux actions à mener, le résultat étant des actions conduites au même moment mais de manière parfois assez décentralisée et avec une intensité variable. À ce niveau, c’est à la FGTB, en particulier dans ses rangs wallons, que le plus de voix se sont élevées pour durcir le ton face au gouvernement fédéral et aux fédérations patronales, notamment en recourant à une action de grève générale. Les arbitrages internes et la volonté de préserver le front commun ont cependant amené les instances du syndicat socialiste à renoncer à ce mode d’action en 2018.

360Au sein des secteurs ou des entreprises, les différences qui se sont exprimées entre les attitudes syndicales ont été plus variées, en dépit de l’encouragement proclamé au niveau national de mener les actions en front commun. L’étude des conflits dans la grande distribution présentée dans la seconde livraison rend particulièrement bien compte des spécificités géographiques, de la temporalité et de l’intensité des mobilisations. Elle montre ainsi que, lors du conflit chez Carrefour, la mobilisation a été de longue durée mais variable selon les localités : une mobilisation plus grande des travailleurs a pu être observée dans les régions de Gand et de Liège. Un premier accord social a été accepté par les syndicats chrétien et libéral mais a été rejeté par le SETCA (centrale des employés de la FGTB), qui a posé de nouvelles revendications et a obtenu partiellement satisfaction. Chez Lidl, c’est également le SETCA qui a refusé une première proposition de la direction, tandis que les centrales d’employés de la CSC (la CNE francophone et la LBC-NVK néerlandophone) divergeaient sur l’opportunité de prolonger le conflit, la LBC étant plus encline à accepter la reprise du travail. Chez Mestdagh, le front commun est apparu solide. Chez Ryanair, la CNE est de longue date la centrale syndicale belge la mieux implantée et la plus active, tandis que le SETCA n’a guère embrayé dans les actions menées par son homologue chrétien francophone voici déjà plusieurs années. Enfin, dans le cas de bpost, de larges différences de stratégie ont pu être observées entre organisations, la CSC-Transcom s’étant avérée plus rapidement favorable à un recours à la grève que la CGSP (centrale des services publics affiliée à la FGTB).

361Parfois, la mobilisation dépasse le cadre de l’entreprise concernée. En 2018, on relèvera en particulier les actions de solidarité avec les travailleurs d’Aviapartner de Bruxelles. On a en effet pu observer, outre l’implication des travailleurs du site liégeois de l’entreprise, la mobilisation des travailleurs de Swissport, l’entreprise concurrente située sur le même site de Brussels Airport, et qui a donné plus d’impact au mouvement.

L’issue des conflits et la capacité syndicale

362Quels constats tirer, in fine, sur la capacité syndicale à négocier et à améliorer le bien-être des travailleurs ? On ne peut certes tirer des conclusions définitives à partir de l’observation de quelques conflits survenus au cours d’une année. De plus, plusieurs d’entre eux s’inscrivent dans la continuité de mobilisations passées et les issues observées en 2018 ont parfois un caractère temporaire. Cela étant, certaines observations peuvent être formulées.

363Dans le contexte d’une législature caractérisée, au niveau fédéral, par des mesures politiques aux accents libéraux prononcés et, à plusieurs niveaux de pouvoir, par une exclusion des partis socialistes (le niveau fédéral et le niveau flamand, ainsi que, à partir de la fin juillet 2017, le niveau wallon) et du CDH (le niveau fédéral en particulier), la capacité d’influence syndicale sur les gouvernements semble fortement réduite. Le gouvernement fédéral a pu remettre en cause les très maigres espaces de négociation que les syndicats avaient pu arracher, en matière de fin de carrière, lors de la négociation de l’AIP 2017-2018. La négociation salariale, pour sa part, est bridée par une loi dont les syndicats contestent certains aspects, en particulier ceux récemment introduits dans le mode de calcul de la marge disponible. Les autres réformes du gouvernement fédéral contestées n’ont guère été amendées. Au niveau wallon, l’abandon de la réforme des APE ne peut guère être considéré comme une victoire syndicale.

364De façon plus générale, la participation d’un acteur public au capital d’une entreprise (publique ou non) ne semble avoir ni empêché une restructuration ni facilité la résolution d’un conflit, comme en témoignent les analyses de la conflictualité chez bpost ou aux Éditions de l’Avenir.

365Les conflits d’entreprise abordés dans la seconde livraison se sont soldés par des issues diverses mais portant essentiellement sur le volume de l’emploi et sur l’organisation du travail. Dans les cas de restructuration, l’action syndicale a essentiellement pu limiter les pertes d’emploi – et ce n’est pas négligeable. La plupart du temps, le RCC semble avoir permis de limiter les licenciements secs. Des implantations ou des services ont parfois été sauvés, tels deux magasins Carrefour sur les cinq appelés à fermer ou certains services postaux. Au final, l’action syndicale a permis que les pertes d’emploi soient temporairement évitées chez bpost, réduites à 45 au lieu de 60 au journal L’Avenir, à 360 au lieu de 450 chez Mestdagh et à un millier au lieu des 1 233 initialement annoncées chez Carrefour.

366Parfois, la promesse de nouveaux investissements a accompagné les accords sociaux (dans les cas de bpost, de Mestdagh ou d’Aviapartner). Mais le renforcement de la polyvalence et de la flexibilité constituent souvent des contreparties coûteuses pour les travailleurs. Ainsi, la généralisation de l’ouverture du dimanche pour l’ensemble des enseignes d’un supermarché a constitué une première historique en Belgique.

367À l’opposé, certains conflits ont conduit à des avancées inattendues et d’ampleur. À cet égard, la reconnaissance du fait syndical par Ryanair et la mise en œuvre des droits nationaux au sein de cette compagnie ont particulièrement frappé les esprits. Chez Aviapartner, le conflit s’est finalement conclu par une augmentation de personnel (les intérimaires ont été stabilisés, des intérimaires supplémentaires ont été embauchés et les travailleurs à temps partiel ont vu augmenter leur temps de travail), par de nouveaux investissements matériels et par des avantages salariaux. Chez Lidl enfin, de nouveaux engagements ont été prévus dans l’attente de nouvelles négociations sur la charge de travail.

368Qu’elles soient heureuses ou non pour les travailleurs, les issues observées ne signifient vraisemblablement pas l’extinction de la conflictualité dans les entreprises concernées. Ainsi, les clauses de paix sociale et de garantie de l’emploi portent en général sur une période limitée à deux ans. Dans ces entreprises comme dans d’autres, l’inégalité des forces en présence et les divergences d’intérêt conduiront sans doute encore à l’avenir les travailleurs et leurs représentants syndicaux à des épreuves de force avec leur employeur, qu’il soit public ou privé, local ou multinational.

369Par ailleurs, l’année 2018 a incontestablement été marquée, en matière de conflictualité sociale, par l’émergence du mouvement des Gilets jaunes, aussi inattendu que difficile à appréhender par le monde politique et même, à certains égards, par le monde syndical. Commentant ce mouvement, certains dirigeants syndicaux ont souligné que, comme ils le redoutaient et l’annonçaient parfois eux-mêmes depuis un certain temps, la dégradation de la situation du monde du travail et la réduction de plus en plus marquée de la marge de manœuvre des syndicats rend plus difficile le maintien d’un des rôles de ces derniers : canaliser le mécontentement social et le rendre prévisible et relativement gérable. En formulant ces analyses, ces syndicalistes ont clairement voulu adresser des avertissements à leurs interlocuteurs patronaux et politiques.