1La littérature contingente nous a habitués à établir des liens entre les dispositifs de coordination du travail et différents types de situations. Ainsi, pour March et Simon (1958), une situation stable et prévisible appelle une coordination par plan, à l’opposé d’une situation variable et imprévisible qui requiert plutôt une coordination par rétroaction. Galbraith (1973) estime que les règles et programmes, la voie hiérarchique et les objectifs ne sont des dispositifs valides que lorsque les tâches à exécuter dans les départements interdépendants ne sont pas trop incertaines. Pour les autres cas, l’auteur propose diverses formes de relations latérales interdépartementales, qu’il classe par ordre croissant de capacité à faire face à l’incertitude (les contacts directs entre les gestionnaires, les rôles de liaison, les groupes temporaires, les équipes permanentes, les rôles intégrateurs, les rôles de relation, l’organisation matricielle). Van de Ven et al. (1976) font de leur côté l’hypothèse que, dans une unité de travail, l’utilisation des modes de coordination impersonnel (règles et plans), personnel (canaux de communication verticaux et horizontaux) et de groupe (réunions planifiées et impromptues) varie respectivement en fonction de trois facteurs de contexte: l’incertitude des tâches, l’interdépendance des tâches et la taille de l’unité. Pour Mintzberg (1979) enfin, il existe un continuum dans l’utilisation des mécanismes de coordination, qui renvoie à la complexité du travail à accomplir: «À mesure que le travail d’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés de façon préférentielle semblent passer […] de l’ajustement mutuel à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés, à celle des résultats, à celle des qualifications et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes» (p. 23).

2Pendant très longtemps, la pensée organisationnelle n’a donc guère associé les standards à des situations instables, imprévisibles, incertaines et fortement complexes… Elle prédit plutôt, dans ce type de contexte, l’adoption de pratiques essentiellement informelles, reposant sur des relations interpersonnelles entre acteurs.

3Cette hypothèse est contredite par diverses recherches empiriques observant que, même en contexte incertain et complexe, des pratiques formalisées, se référant notamment à des standards, ont toute leur place et toute leur pertinence. Ces travaux montrent en outre que la valeur d’un plan, d’une norme ou d’une règle tenait moins dans ce qu’elle est capable de déterminer par elle-même que par le travail interprétatif qu’elle est en mesure de stimuler. Malgré les critiques dont elle a fait récemment l’objet (Basbøll, 2010), on mentionnera à cet égard la célèbre anecdote, rapportée par Weick (1995, p.54), du régiment hongrois perdu dans les Alpes enneigées, qui finit par retrouver son chemin grâce au sentiment de confiance procuré par l’un d’eux à l’aide d’une carte… des Pyrénées.

4Dans un premier temps, nous discutons la manière dont les recherches empiriques existantes nous permettent de documenter la question du rapport aux standards dans les situations extrêmes, en faisant apparaître diverses modalités de ce travail interprétatif.

5Dans un deuxième temps, nous présentons deux cas contrastés de coordination du travail en situation extrême : l’un consacré aux relations entre forces aériennes et terrestres dans le cadre des opérations militaires en Afghanistan ; l’autre concernant le suivi d’une grossesse à risque dans un service de néonatologie universitaire en Belgique.

6Dans un troisième temps, nous exposons la thèse centrale de l’article selon laquelle les différences observées dans les pratiques de coordination effectives sont liées aux enjeux qui marquent les relations de pouvoir entre acteurs, dans chaque situation.

1 – Standards et situations extrêmes : un mariage impossible?

7En suivant Ortman (2010), le terme de standard se réfère à des règles qui établissent des exemples, des modèles, des niveaux ou des normes susceptibles d’orienter, voire de déterminer le comportement ou les résultats de ce comportement. Il désigne donc un moyen - nécessairement préexistant à la situation considérée - qui spécifie la manière dont la coordination du travail doit s’opérer. Ce moyen peut prendre une forme écrite (règlement, plan de travail, etc.) ou matérielle (chaîne de montage, logiciel, etc.). Dans la mesure où une pratique de coordination s’aligne sur un (ou plusieurs) standard(s), on la qualifiera, très classiquement, de formelle ; dans le cas contraire, on la considérera comme informelle (Blau et Scott, 1962).

8Selon les travaux fondateurs de la perspective contingente (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Thompson, 1967 ; Mintzberg, 1978), l’évolutivité, l’incertitude et le risque présentés par un contexte particulier [3] doivent amener l’organisation à abandonner les pratiques formalisées au profit de modes de coordination plus souples et informels, reposant largement sur l’initiative des acteurs. Cette manière de voir est battue en brèche par de nombreux travaux empiriques, montrant que des organisations confrontées aux incertitudes et aux risques adoptent des modes de coordination qui associent des pratiques aussi bien informelles que formelles.

9L’intéressante étude de Bigley et Roberts (2001) consacrée à la manière dont les services de pompiers réagissent avec une remarquable fiabilité à des situations d’urgence ou de catastrophe majeure, est à cet égard très révélatrice. Pour faire face à ces situations de crise, le fonctionnement fortement bureaucratisé du service qu’ils analysent se combine avec un système de contrôle des incidents (ICS) qui comporte trois principes majeurs :

• des mécanismes de structuration tels que l’élaboration du problème à résoudre, à partir d’un stock de composants organisationnels de base à ajuster en permanence, la ré-allocation des rôles suivant l’évolution des circonstances, un découplage de la structure formelle d’autorité et de dispositifs de prise de décision plus informels vers certains individus-clés en fonction de l’expertise requise par la résolution de problèmes particuliers, la possibilité de réinitialiser à tout moment le système d’intervention, etc.;
• le soutien à des formes d’improvisation sous contrainte (étant donné l’existence d’outils, de règles et de routines), en veillant en permanence à éviter les comportements de franc-tireur ;
• des méthodes de gestion cognitive visant à créer un cadre de représentations communes (carte mentale) via d’intenses d’activités de formation et de communication ainsi qu’une organisation systématique de retour d’expérience après chaque incident majeur.

10C’est à un constat similaire que parviennent Faraj et Xiao (2006). Leur étude de la coordination du travail au sein d’un centre de traumatologie parvient à dégager une alternance de pratiques de coordination fondées sur l’expertise et d’autres de nature dialogique. Les premières reposent notamment sur les processus suivants :

• référence continue aux protocoles et aux « bonnes pratiques », génératrice d’un cadre commun de représentations ;
• structuration de communautés de pratiques à l’intérieur de chaque discipline grâce au coaching exercé par les plus expérimentés ;
• équipes remodelées en permanence en fonction des aléas des arrivées de patients ;
• partage de connaissances, selon plusieurs modalités: débriefing en équipe des différents cas traités sur le mode du face-à-face, colloque animé par l’un des seniors ou encore échange informel à l’occasion des changements d’équipe.

• contestation épistémique entre spécialistes ;
• co-construction de sens face à des cas problématiques au-delà des frontières disciplinaires ;
• interventions de spécialistes d’une autre discipline apportant une perspective complémentaire ;
• soutien collectif à la violation exceptionnelle des protocoles dans des cas extrêmes.

11Dans une étude centrée sur les réponses apportées par le système sanitaire français à la canicule de l’été 2003, Adrot et Garreau (2010) s’intéressent à la façon dont émergent des processus d’improvisation organisationnelle pour faire face à des situations de crise. Ils repèrent à cet égard trois types d’interactions à partir des routines et protocoles existants :

• les interactions discursives, favorisant via de multiples digressions l’émergence de nouvelles pratiques ;
• les interactions de traduction, où une tierce partie parvient à mettre en relation les besoins et attentes de différents groupes d’acteurs, contribuant ainsi à faire émerger un référentiel de règles communes ;
• les interactions fondées sur l’expérience, conduisant à la mise en commun, entre différents professionnels, d’un ensemble restreint de pratiques perçues comme légitimes.

12Comment s’opère cette combinaison ? Quelle est la nature des standards à l’œuvre dans les organisations confrontées à des situations extrêmes ? Quel(s) rôle(s) jouent ces standards ? Telles sont les questions que nous souhaitons approfondir dans cette contribution. On se montrera notamment attentif aux différences que les standards manifestent, sur les différents points qui suivent.

13• Tout d’abord, concernant la nature et l’origine des standards à l’œuvre dans les pratiques de coordination. On a déjà distingué plus haut les standards qui prennent une forme écrite, de ceux qui constituent des dispositifs matériels. On prend également en compte, dans ce texte, les origines différentes des standards, en distinguant ceux qui sont mis au point par des acteurs en position d’analyste, qu’ils soient internes ou externes à l’organisation (procédures de travail, normes de qualité, logiciels, etc.) ; ceux qui trouvent leur origine dans les communautés professionnelles auxquelles appartiennent les acteurs concernés (principes éthiques, « bonnes pratiques » étayées dans la littérature scientifique, etc.) et ceux qui renvoient à un cadre réglementaire externe (lois, directives, etc.) [4]. On parlera respectivement, dans la suite du texte, de standards organisationnels, professionnels et institutionnels.

14• On s’intéresse également à la mesure dans laquelle les standards influencent effectivement les pratiques de coordination. En effet, des standards peuvent très bien rester en quelque sorte à l’état latent : soit ils n’ont guère d’impact réel sur les pratiques, soit ils influent les pratiques de certains agents, soit encore ils agissent dans certaines circonstances seulement ; à l’inverse, certains standards peuvent s’appliquer en permanence à l’ensemble des agents. Dans le même ordre d’idées, on distinguera les standards qui spécifient de manière précise, stricte, les comportements à adopter, de ceux qui relèvent d’une application plus souple, laissant aux agents une part d’appréciation.

15Ce caractère plus moins structurant des standards est largement lié au processus de construction collective de sens dont ils sont souvent à l’origine, et qui les fait évoluer en permanence. Les travaux empiriques que nous avons mentionnés précédemment montrent combien, face aux situations imprévues, les acteurs sont capables de créer des solutions inédites au terme d’un travail interprétatif des situations rencontrées que Weick (1995) qualifie d’enactment. Ils opèrent en réalité une sélection qui consiste en l’application de diverses structures cognitives aux signaux équivoques en provenance de l’environnement, afin d’en améliorer l’intelligibilité. Ces structures sont formées de variables interreliées, construites lors d’expériences antérieures qui, surimposées aux signaux, vont soit rendre les choses encore plus confuses et alors être rejetées, soit en fournir une interprétation raisonnable (Randall & Procter, 2008). Il y aurait donc un processus de renforcement mutuel des interprétations au cours duquel les décisions actuelles sont prises sur base de l’expérience passée et, inversement, où l’expérience passée se voit confirmée par l’action présente. Un tel travail interprétatif est soutenu, comme on l‘a vu, par de multiples interactions et échanges d’expériences et débouche sur une construction collective de sens, qui perdure lorsqu’il s’agit de faire face à des situations imprévues. De tels cadres communs de représentation constituent en quelque sorte la base sociale - Rico et al. (2008) parlent à ce sujet de « socle commun de connaissance tacite »- qui balise les réactions des acteurs, lorsqu’ils prennent la liberté de s’écarter des standards.

16Cela signifie-t-il qu’à ce moment, les standards ne jouent plus aucun rôle ? Plusieurs auteurs (Yakura, 2002 ; Sapsed & Salter, 2004) avancent l’idée selon laquelle des standards techniques comme les représentations graphiques en gestion de projet jouent le rôle d’objets-frontières, dans la mesure où ils offrent aux différentes parties prenantes un référentiel commun leur permettant de mener à bien les négociations et les aménagements temporels nécessaires dans un contexte marqué par la multi-temporalité et les incertitudes. Oswick & Robertson (2009) vont jusqu’à considérer ces représentations graphiques comme des textes structurant la conversation entre acteurs et leur permettant d’assurer, sur une base formalisée, une certaine maîtrise sur les délais et les tâches à accomplir. Dans une telle perspective, les standards vaudraient moins par leur validité intrinsèque que par le support matériel qu’ils fournissent aux négociations entre acteurs. Par conséquent, ils peuvent être vus comme des « investissements de forme » (Thévenot, 1986), qui aident à réduire la complexité du réel, en en rendant les composantes plus homogènes et plus faciles à maîtriser. Ils auraient dès lors la faculté de créer un langage commun entre les différents protagonistes et les conduiraient désormais à envisager les actions à mener à partir de représentations similaires.

17A l’aide des études de cas qui vont être présentées ci-dessous, nous cherchons à rendre compte des différences observées dans la relation complexe entre situations extrêmes, standards et pratiques effectives de coordination. A ce stade, notre hypothèse exploratoire est que la nature et le rôle des standards dans les pratiques de coordination en situation extrême peuvent s’expliquer par les rapports de pouvoir qui ont cours entre les différents acteurs concernés (direction, analystes, ligne hiérarchique, opérateurs, etc.).

2 – Deux cas de coordination en situation extrême

18Pour tester notre hypothèse de recherche, nous procédons à l’analyse de deux cas de coordination du travail en situation extrême. Ces cas sont choisis de manière à faire apparaître des contrastes quant à la nature des standards et quant au rôle qu’ils jouent dans les pratiques de coordination. Le premier se réfère à la coordination entre pilotes de chasse et forces terrestres françaises dans le cadre des opérations aériennes de l’OTAN en Afghanistan. Le second concerne le suivi d’une grossesse à risque au sein du service de néonatologie d’un hôpital universitaire belge.

3 – Discussion : rôles des standards et jeux de pouvoir

41Ces deux situations sont, à l’évidence, contrastées du point de vue du type de standards à l’œuvre et de leurs rôles respectifs.

42Dans le cas des forces militaires en action en Afghanistan, nous avons affaire à des standards d’origines différentes : des standards institutionnels émanant des autorités politiques, qui se spécifient et se combinent avec d’autres standards au niveau organisationnel et qui, par le biais de formations, deviennent une des composantes des standards professionnels. Ces divers standards qui s’emboîtent et se renforcent sont d’application dans les missions de routine, c’est-à-dire dans la grande majorité des cas. Ils spécifient alors de manière très précise, très stricte, les comportements à adopter – jusqu’aux mots à utiliser dans les communications entre les membres de l’équipage et entre ceux-ci et les inspecteurs au sol. On peut dire que, dans ces circonstances, les standards structurent de manière maximale la coordination entre les agents. A l’inverse, lorsque les équipages sont confrontés à des imprévus, l’application des standards est momentanément suspendue ; elle laisse la place à des mécanismes de coordination plus informels, à savoir des échanges non structurés, en langage naturel, entre pilote et navigateur. Ceci pourrait laisser penser qu’on se trouve bel et bien dans un cas d’application des hypothèses mécanistes de la théorie contingente: dans une situation de routine, les standards sont d’application ; dans une situation exceptionnelle, ce sont des relations interpersonnelles qui l’emportent. Les observations en provenance du terrain sont cependant plus complexes et plus subtiles : le fait que les standards aient été appris au cours de formations, qu’ils soient appliqués en permanence, qu’ils fassent l’objet d’une évaluation de leur efficacité au retour des missions, tout cela participe de l’élaboration d’un cadre commun de représentations. En outre, la stabilité des équipages pendant la durée du détachement en Aghanistan forme une base sociale solide, faite de confiance mutuelle, sur laquelle des « improvisations » légitimes peuvent se construire dans les situations non routinières : elle permet en effet de mieux gérer le stress et de prendre des décisions adéquates.

43Dans le cas du service de néonatologie, les standards s’avèrent beaucoup moins structurants des pratiques de coordination effectives. Les quelques tentatives de rappel des standards organisationnels (la « politique de la maison ») ont une portée assez limitée, comme on l’a vu. Quant aux standards professionnels, ils restent la plupart du temps à l’état latent. Quand ils sont mobilisés, ils font partie d’un travail d’enactment qui laisse une marge d’appréciation assez large aux médecins (on notera notamment le recours aux probabilités statistiques de survie du bébé pour encadrer la décision d’intervention): ceux-ci confrontent le contenu du standard avec d’autres informations, notamment liées à l’état de santé ainsi qu’à la personnalité et aux souhaits des patientes. Bref, les standards, essentiellement d’origine professionnelle, paraissent structurer de manière relativement limitée la coordination entre les acteurs.

44A plusieurs moments de l’évolution du cas, on peut observer le docteur S en train de confronter les guidelines issues de ses standards professionnels à l’expérience concrète qu’il a de la situation et à celle vécue par ses collègues. Le colloque est le lieu institué pour partager ces expériences et constituer progressivement un cadre commun de représentations [6]. Une fois encore, on voit ainsi émerger un processus collectif de construction du sens. Toutefois, au terme du processus de décision, c’est le gynécologue en charge de la patiente qui, nourri de ces diverses informations (les guidelines, le consensus résultant du colloque, sa propre expérience de la situation), se retrouve seul responsable du risque à prendre (le prélèvement sanguin peut en effet accélérer le risque de mort prématurée du bébé). Les standards professionnels ne constituent donc pour lui qu’un signal parmi d’autres susceptibles de faire l’objet d’un enactment. Toutefois, ils représentent à ses yeux une source d’information d’autant plus importante qu’elle lui permet de faire face au second type d’incertitude : les actions en justice susceptibles d’être entreprises en cas d’erreur médicale. Une fois encore, ce n’est pas l’application mécanique du standard qui est observée, mais sa mobilisation parmi d’autres sources d’information, dans le cadre du travail de documentation et de justification ex post des actes médicaux posés.

45L’analyse des cas montre donc que, lorsqu’on a affaire à des standards institutionnels ou organisationnels, le travail interprétatif – ou encore l’émergence de pratiques d’improvisation – n’apparaît qu’aux seuls moments où les standards ne s’appliquent plus; il comporte donc un caractère exceptionnel. Inversement, lorsque les standards sont principalement d’origine professionnelle, comme dans le second cas, le travail interprétatif s’effectue de façon continue, par la confrontation systématique de différentes sources d’information et l’échange interpersonnel fréquent avec les pairs.

46Si on tente de généraliser ce résultat, une première relation semble s’esquisser entre l’origine des standards et leur caractère plus ou moins structurant en matière de coordination. Aux standards institutionnels et organisationnels serait lié un travail d’interprétation de faible ampleur; aux standards professionnels, un travail interprétatif plus important.

Figure 1

Origine des standards et modalités du travail interprétatif

Origine des standards et modalités du travail interprétatif

47Raffinons cependant le raisonnement. Les standards n’agissent pas en tant que tels : le travail interprétatif dont ils font l’objet est largement dépendant des relations de pouvoir entre acteurs impliqués dans la situation.

48Dans le cas des opérations aériennes en Afghanistan, on se trouve dans une structure militaire fortement bureaucratisée. La capacité de structuration des standards institutionnels et organisationnels y est associée à l’influence prédominante de la ligne hiérarchique et des analystes. Dans un tel contexte, les équipages sont supposés appliquer strictement les standards - rappelons-nous le rôle structurant des supports matériels tels que les boutons dans le cockpit, favorisant l’acquisition d’automatismes comportementaux au-delà de la simple présence de règles écrites - mais ils reçoivent l’autorisation de s’en écarter en cas de situation extrême (par exemple, le constat in situ que les forces au sol se trouvent à proximité immédiate des forces ennemies). S’enclenche alors un processus d’ajustement des standards, qui débute par les improvisations des acteurs de terrain enchâssées dans un cadre commun de représentations, fondé sur la confiance mutuelle entre membres des équipages. Un tel processus se poursuit par le débriefing informel au bar et par le débriefing plus formel de chaque mission qui peut déboucher, le cas échéant, sur une adaptation des standards par l’état-major : dans ce cas, les standards gagnent en efficacité et parviennent à rester suffisamment génériques (c’est-à-dire pertinents dans le plus grand nombre de situations possibles). On peut ici évoquer la distinction classique, proposée par Reynaud (1997), entre régulation autonome, régulation de contrôle et régulation conjointe. Le cycle interprétatif que nous avons qualifié d’exceptionnel est en effet étroitement balisé par la régulation conjointe (à dominante contrôle) du système de pouvoir dans lequel se déroulent les opérations aériennes : il ne débouche qu’occasionnellement sur des évolutions des standards eux-mêmes. Et quand celles-ci ont lieu, elles s’effectuent sous la responsabilité des responsables hiérarchiques et des analystes de l’état-major, et non des opérateurs eux-mêmes.

49Dans le cas du suivi de grossesses à risque en milieu hospitalier, le système de pouvoir est d’une tout autre nature : les acteurs de terrain les plus qualifiés (chirurgiens, anesthésistes, gynécologues, etc.) y disposent d’une grande capacité d’influence, principalement fondée sur leur pouvoir d’expertise. En outre, dans un hôpital universitaire, ils cumulent les atouts que leur procurent l’expertise médicale et l’expertise scientifique. Dans ce cadre, la capacité de structuration des standards (guidelines) reste très limitée, d’autant plus que la majorité d’entre eux est d’origine professionnelle. Les opérateurs qualifiés sont censés mobiliser plusieurs sources de savoir, et le standard - le plus souvent sous forme écrite - ne constitue que l’une d’entre elles. Ce dernier est donc considéré comme une toile de fond et peut rester largement implicite ou bien être convoqué à des moments spécifiques, en fonction de l’évolution et des enjeux de la situation. Et même lorsqu’il est convoqué, il reste l’objet d’interprétations diverses de la part des spécialistes, qui le soumettent à débat dans le cadre d’échanges latéraux où sont croisées des informations d’origine multiple (en provenance du médecin traitant, de la patiente elle-même, d’autres collègues, etc.). Notons que ce travail interprétatif peut être de type individuel quand le gynécologue prend seul la responsabilité d’une intervention risquée, une fois qu’il estime disposer de suffisamment d’informations et de conseils. Mais il peut être aussi de type collectif si l’on prend en compte l’échange d’informations qui s’effectue au cours du colloque animé par un médecin senior, qui n’est pas sans rappeler la structuration de communautés de pratiques via le coaching d’un praticien expérimenté observée par Faraj et Xiao (2006) dans leur analyse du fonctionnement d’un service de traumatologie.

50Il est cependant frappant de constater que le docteur S tient à garder la responsabilité individuelle du travail interprétatif, en interrompant son interlocuteur, le docteur F, lorsque celui-ci lui rapporte les orientations collectives issues du colloque, pour l’informer qu’il était déjà arrivé par lui-même aux mêmes conclusions. En termes plus politiques, on le voit ici revendiquer la maîtrise de la zone d’incertitude que représente la décision d’intervenir ou non.

51Le travail interprétatif est donc bel et bien continu et conduit à l’élaboration de solutions chaque fois spécifiques, en fonction des caractéristiques précises de la situation extrême et de son évolution. La multiplication de ces solutions spécifiques émanant des spécialistes finit par donner lieu à une adaptation des guidelines par l’intermédiaire des publications scientifiques.

52En outre, la mobilisation des standards poursuit ici parallèlement un autre objectif. Il s’agit en effet de faire face au second type d’incertitude mentionné plus haut : le risque d’actions en justice. Les standards sont alors convoqués, au même titre que d’autres sources d’informations - y compris des éléments factuels -, pour documenter et justifier chacun des actes médicaux posés dans le cadre d’un suivi de grossesse. L’utilisation des standards fait à nouveau partie d’un travail interprétatif : soit, le spécialiste choisit, pour tel acte précis, de faire directement référence aux guidelines en montrant qu’il s’y est conformé; soit, il explicite le fait qu’il a décidé de s’en écarter après concertation avec ses collègues et en fonction des informations dont il disposait à ce moment-là. Ce second cas de figure rappelle le soutien collectif à la violation des protocoles à nouveau observé par Faraj et Xiao (2006).

53En synthèse du cas de suivi de grossesses à risque, on relèvera que, pour faire face aux deux types d’incertitude que nous avons distingués, l’interprétation et l’adaptation des standards restent entièrement dans les mains des opérateurs qualifiés, sans guère d’intervention d’autres acteurs. On se trouve donc ici dans une forme de régulation largement autonome.

54La manière dont les standards sont mobilisés et « nourrissent » le travail interprétatif est donc très fortement marquée par la distribution des ressources entre acteurs. Dans le cas des opérations aériennes en Afghanistan, c’est-à-dire dans un contexte de relations de pouvoir fortement asymétriques, il ne s’enclenche que dans des situations précises, au moment où l’opérateur peut se baser sur des ressources très spécifiques (croisement d’informations disponibles à un moment précis) pour se permettre des écarts par rapport à ce qui était prévu. Cet écart fera immédiatement l’objet d’un débriefing et sera, le cas échéant, transformé en nouvelle règle une fois que la ligne hiérarchique et les analystes de l’état-major auront repris la main sur l’interprétation de la situation extrême. On pourrait évoquer à cet égard le cercle vicieux bureaucratique, mis en évidence par Merton (1960) : l’écart par rapport à la règle donne lieu, in fine, à la production de nouvelles règles. Dans le cas du suivi de grossesses à risque, où les relations de pouvoir sont bien davantage symétriques, le travail interprétatif est permanent et peut être même considéré comme l’apanage des opérateurs qualifiés. Ces derniers disposent de toutes les ressources nécessaires (expertise, informations croisées, etc.) pour s’écarter à tout moment des guidelines, qui ne constituent finalement que de simples balises de leur action. Rappelons à ce sujet que Crozier et Friedberg (1977) font de l’application même des règles une zone d’incertitude et, par conséquent, une source de pouvoir. Dans un tel contexte, toute tentative d’intrusion ou de restriction du travail interprétatif individuel risque d’être rapidement mise en échec : rappelons-nous la vigueur avec la laquelle le Docteur S interrompt le Docteur F, au cours de leur face-à-face, pour lui rappeler qu’il est arrivé par lui-même aux mêmes conclusions que l’assemblée des collègues.

55Notre article souligne la nécessité d’introduire la question du pouvoir dans l’analyse du travail interprétatif des opérateurs en situation extrême. Les écarts que ceux-ci se permettent vis-à-vis des standards ont en effet d’autant plus de chances d’être de forte intensité que les rapports de pouvoir entre acteurs concernés par la situation extrême sont symétriques : dans ce cas, les standards existent essentiellement sous forme écrite et ne constituent que l’une des sources du travail interprétatif. A l’inverse, les écarts seront plus étroitement cadenassés (faible intensité du travail d’interprétation) dans le cas de relations de pouvoir asymétriques: les standards peuvent alors adopter non seulement une forme écrite mais aussi matérielle. On voit ainsi s’esquisser une intéressante relation entre le type de rapports de pouvoir, l’origine et la forme des standards et l’ampleur du travail interprétatif en situation extrême.

Figure 2

Rapports de pouvoir et modalités du travail interprétatif

Rapports de pouvoir et modalités du travail interprétatif

Conclusion

56Notre contribution s’inscrit dans la ligne des travaux de recherche qui s’interrogent sur le rôle des standards dans la coordination du travail en situation extrême. De telles recherches, qui procèdent à des analyses empiriques fouillées, montrent que, contrairement à ce qu’affirmaient certains travaux classiques, les standards ont toute leur raison d’être dans ce type de situations, où ils se combinent avec des mécanismes de coordination plus informels. Elles montrent également que, si les standards peuvent certes influencer directement les pratiques, leurs effets tiennent aussi, pour une grande part, au travail interprétatif auquel ils donnent lieu. Notre contribution, qui s’appuie sur deux cas contrastés d’organisations confrontées à des situations extrêmes – des forces armées engagées dans des frappes aériennes en Afghanistan et le service de néonatologie d’un hôpital universitaire confronté à une grossesse à risques – complète et affine ces résultats, de deux manières. Elle suggère d’abord que les standards peuvent, suivant les situations, présenter diverses origines – professionnelle, organisationnelle et institutionnelle – et que, en fonction de celle-ci, l’ampleur du travail interprétatif peut varier: ce travail sera plus intense dans le cas des standards professionnels, plus faible dans le cas des standards organisationnels ou institutionnels. Elle suggère ensuite que le premier cas de figure correspond à des rapports de pouvoir plus asymétriques, allant de pair avec une prédominance de la régulation de contrôle, tandis que le second renvoie à des rapports plus symétriques, liés à la prédominance de la régulation autonome.

57Notre contribution comporte bien évidemment des limites. Une des plus importantes réside dans la toute petite taille de notre échantillon. Il conviendrait d’élargir cette base empirique pour valider (le cas échéant, invalider) les conclusions auxquelles nous aboutissons et pour les affiner. Ainsi, une des variables de notre modèle oppose un travail interprétatif intense versus faible. Il conviendrait de mieux préciser ce que recouvrent ces deux termes: en particulier, le travail d’intensité faible prend-il toujours concrètement la forme d’un travail discontinu, comme dans le premier cas examiné? Ou bien ce travail se concentre-t-il sur certaines catégories de pratiques, à l’exclusion d’autres? Autre point qui mériterait d’être approfondi: dans l’éventualité de rapports de pouvoir asymétriques, nous avons montré que le travail interprétatif des opérateurs peut être mené tantôt collectivement, tantôt individuellement. Ceci n’est pas sans rappeler les conclusions auxquelles nous aboutissions dans d’autres travaux, relatifs cette fois aux pratiques de gestion des ressources humaines (le temps de travail, les promotions, les formations, l’engagement du personnel, etc.). Nous montrions que, dans des contextes très professionnalisés, ces pratiques peuvent faire l’objet de règles élaborées collectivement entre opérateurs (ce peut être le cas, par exemple pour les promotions), mais qu’elles peuvent aussi rester de l’ordre de la maîtrise individuelle (par exemple, pour les formations) (Pichault et Nizet, 2000, p. 136-145). En matière de coordination, d’autres analyses seraient nécessaires pour déterminer dans quelles circonstances le travail interprétatif collectif prime sur le travail individuel, et vice versa; également pour explorer les tensions, les conflits éventuels liés à la coexistence de ces deux modalités, voire les diverses catégories d’acteurs susceptibles de les prendre en charge…

58Le modèle auquel nous aboutissons revient donc à penser la coordination en situations extrêmes en articulant trois grandes catégories de variables: d’abord l’origine et la nature des standards, ensuite les modalités du travail interprétatif et enfin les jeux de pouvoir entre les acteurs. Plus fondamentalement, notre modèle articule trois traditions de pensée à l’œuvre dans les théories des organisations et, plus largement, dans les sciences sociales. La première est celle qui analyse les structures organisationnelles, en particulier le courant de la contingence structurelle, avec des auteurs comme March et Simon, Galbraith ou encore Mintzberg, dont on a rappelé les apports en début d’exposé. Nonobstant leurs limites, ces travaux ont le mérite d’avoir mis en lumière la variété des mécanismes de coordination du travail, dont les standards. Comme on l’a montré plus haut, ce courant établit volontiers des liens de cause à effet, par exemple entre les caractéristiques du contexte et les modalités de la coordination; il privilégie donc ce que Berthelot dénomme le schème causal (1990, pp.62-65). La deuxième tradition est celle qui analyse ce que nous avons appelé le travail d’interprétation – l’enactment de Weick. Elle renvoie plus largement à ce que Berthelot appelle le schème herméneutique (pp.72-76). La troisième tradition recouvre l’analyse des relations de pouvoir entre acteurs – voir nos emprunts à des auteurs comme Crozier et Friedberg, ou Reynaud. Elle renvoie à un schème plus actantiel (pp.76-81).

59Cette intégration de trois modes de pensée contribue également à diversifier et à articuler les voies d’action potentielles. Suivant que l’on privilégie les structures, les interprétations ou le pouvoir, on voit en effet se dégager des possibilités d’action spécifiques pour faire face aux situations extrêmes. En cas de relations de pouvoir asymétriques, l’action managériale aura sans doute plus d’impact sur la coordination effective des activités si elle se concentre sur des dispositifs écrits et/ou matériels: le travail interprétatif y est en effet généralement de faible ampleur, voire exceptionnel. Dans le cas de relations de pouvoir plus symétriques, elle gagnera probablement en pertinence en veillant à réunir les conditions favorables au travail interprétatif : lieux institués de débat, dégagement du temps nécessaire à la maturation collective des décisions, soutien logistique au travail de documentation et à l’enrichissement ex post des standards, valorisation symbolique du travail interprétatif réalisé, etc. On remarquera que notre réflexion aboutit à « encadrer » le schème causal traditionnel de la pensée contingente et le schème herméneutique de l’école du sensemaking et de l’enactment par un schème actantiel, dont l’influence s’avère finalement cruciale. C’est en effet le caractère plus ou moins symétrique des relations entre acteurs qui semble conditionner la pertinence des dispositifs managériaux utilisés pour faire face aux situations extrêmes. En outre, la modification des rapports de pouvoir (via le relâchement ou, au contraire, le renforcement du contrôle hiérarchique, par exemple) paraît avoir des conséquences concrètes sur l’intensité du travail interprétatif susceptible d’être opéré.

60De telles implications managériales, qui sont évidemment à valider lors de recherches ultérieures, ouvrent néanmoins des pistes tout à fait nouvelles pour la gestion et la coordination des activités en situation extrême.