1.1 – Se coordonner en environnement extrême : l’importance de la construction collective de sens

6En termes de coordination, les situations extrêmes (telles que définies en introduction générale, Lièvre et Gautier, 2009, Pichault et al., 2010) se gèrent différemment de situations de gestion plus classiques. En effet, les acteurs ne peuvent plus entièrement se reposer sur les structures formelles et les modèles d’action standard de l’organisation car les circonstances de travail sont instables, les informations ambiguës et les interdépendances changeantes (Faraj et Xiao, 2006). Dans ces circonstances, confrontés à un évènement inattendu, les membres d’une équipe peuvent être conduits à l’interpréter différemment et, par conséquent, à ne plus s’entendre sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif. Weick (1979) introduit la notion d’équivocité pour décrire de telles situations et considère la construction (ou reconstruction) collective de sens comme un processus de réduction de l’équivocité : il s’agit pour les acteurs de trouver un consensus sur une interprétation possible de l’évènement afin de pouvoir à nouveau s’accorder sur les actions à entreprendre. Dans ces circonstances, la coordination inter-individuelle résulte d’une dynamique d’attribution collective de sens, fondée sur la capacité des membres de l’équipe à non seulement construire du sens à partir de chacune des situations qu’ils rencontrent, mais à le conserver (ou le reconstruire) lors des phases de basculement vers l’imprévu.

7Les auteurs parlent d’intersubjectivité (Weick, 1995), d’esprit collectif (Weick et Roberts, 1993 ; Bigley et Roberts, 2001), de recherche de cohérence (Alsène et Pichault, 2007) ou encore de socles commun de connaissance tacite (Rico et al., 2008) pour décrire les processus à l’œuvre dans la recherche d’une interprétation consensuelle d’une situation. Ces notions renvoient à la question des moyens et ressources exploités par les acteurs pour construire le sens. En l’occurrence, ces contributions concentrent principalement leur attention sur les mécanismes de communication (ex. langage, vocabulaire, communication non verbale), d’apprentissage par essais et erreurs (ex. rôle de l’échec) et de socialisation (ex. activités de cohésion, dynamiques communautaires). Régulièrement évoqué mais encore peu approfondi par cette littérature, le retour d’expérience semble pourtant mériter une attention particulière dans la mesure où il combine ces trois mécanismes.

1.2 – Le retour d’expérience pour construire collectivement le sens ?

8Le retour d’expérience peut se définir comme un travail d’analyse rétrospective d’une action passée afin de concevoir l’action à venir. Il permet de capitaliser l’expérience individuelle et collective en favorisant le partage des bonnes pratiques. En cela, le retour d’expérience ne se concentre pas seulement sur l’étude des erreurs passées. Il doit être plus largement considéré comme une démarche d’analyse de toutes expériences issues des activités individuelles et collectives. Le retour d’expérience favorise ainsi la mémorisation des connaissances et des compétences individuelles et collectives (Bès, 1998 ; Faure et Bisson, 2000 ; Gilbert, 2001). A la différence d’une simple démarche d’évaluation des activités du passé, le retour d’expérience implique un apprentissage s’exprimant selon des temporalités différentes (boucles courte et longue), à la fois aux niveaux individuel et collectif.

9Au sein des équipes évoluant en environnement extrême, le retour d’expérience nécessite une implication forte des membres dans les processus de communication, d’apprentissage et de socialisation. De communication tout d’abord car la spécificité des pratiques métier et l’urgence/dangerosité des situations requièrent a minima le partage d’un langage commun par les acteurs (Bastien et Hostager, 1992 ; Eisenhardt, 1993 ; Godé-Sanchez, 2010a). Celui-ci peut s’articuler autour d’un vocabulaire particulier et/ou de modes de communication plus informels, tel que le langage gestuel. Ensuite, le retour d’expérience repose principalement sur les processus d’apprentissage par essai et erreur (Ron et al., 2006). L’essai et l’erreur représentent la capacité d’un individu et/ou d’un groupe à reconnaître l’inefficacité d‘une décision ou d’une procédure, et à en tirer les enseignements pour ne pas la reproduire. Enfin, le retour d’expérience réclame une implication importante des acteurs dans certains processus de socialisation (Van Maanen et Schein, 1979 ; Delobbe et al., 2005). De ce point de vue, la cohésion et l’esprit communautaire jouent un rôle prépondérant. Plus encore, le retour d’expérience, en favorisant le partage des responsabilités et des connaissances, est susceptible d’alimenter à son tour l’esprit communautaire.

10La deuxième partie s’attache à éprouver empiriquement ces premières réflexions théoriques à travers l’examen des pratiques de retour d’expérience développées par les membres de l’Equipe de voltige de l’Armée de l’air.

2.1 – Contexte de la recherche

12L’Equipe de Voltige de l’Armée de l’air (EVAA) est située sur la base aérienne 701 de Salon de Provence. Elle se compose de cinq pilotes et de neuf mécaniciens. Outre le fait que les pilotes aient bénéficié de vols de voltige lors de leur formation initiale, ils proviennent tous de l’aviation de chasse et possèdent une expérience opérationnelle importante dans leur métier d’origine [3]. Pour autant, ils s’accordent à considérer la voltige comme une discipline à part, très éloignée des métiers de la chasse. Un pilote explique : « La voltige aérienne, c’est très particulier : on s’envole avec une laisse qui fait un km de long [le volume d’évolution du voltigeur, cf. figure 1] ». Un autre précise : « Ce qu’on fait à l’EVAA, c’est vraiment spécifique par rapport aux escadrons. En fait, arriver à l’EVAA, ça signifie arrêter son métier précédent pour en commencer un nouveau : la voltige ». Cette discipline est considérée comme un sport physiquement très exigeant, les pilotes subissant des facteurs de charge (positif et négatif) montant régulièrement jusqu’à 10 « G ».

13Aujourd’hui, l’équipe est constituée de pilotes nouvellement arrivés, possédant une expérience (disparate) de la voltige de compétition nationale et/ou internationale, ainsi que de pilotes plus anciens, qui se sont forgés leur expérience au fil des années passées à l’EVAA. Le commandement de l’équipe est assuré par un des cinq pilotes. Les autres sont susceptibles de prendre en charge des activités dites « annexes » (communication extérieure, par exemple), qu’ils réalisent en sus des activités de pilotage. Travaillant en étroite collaboration avec les pilotes, les mécaniciens ont en charge la mise en œuvre et la maintenance des trois avions de voltige Extra 330 de l’EVAA. A tour de rôle, ils accompagnent les pilotes lors de leurs fréquents déplacements afin de s’occuper des aspects mécaniques et logistiques. Tout comme les pilotes, les mécaniciens proviennent d’escadrons de l’Armée de l’air, au sein desquels ils ont acquis une expérience importante sur avion (de chasse, de transport ou léger).

14L’équipe de voltige doit conduire à bien deux missions. Tout d’abord, elle intervient dans les meetings aériens militaires et civils. Les meetings ont principalement lieu durant la période estivale, la période hivernale étant réservée à l’entraînement. La plupart du temps, les déplacements impliquent deux pilotes et un mécanicien. Les pilotes présentent au public un programme dit « libre intégral », consistant en un enchaînement de figures libres (elles ne sont soumises à aucune règle, exception faites des règles de sécurité) illustrant leur expertise et leur savoir faire, ainsi que la manoeuvrabilité de l’avion.

15Ensuite, l’EVAA participe aux compétitions organisées au niveau national et international. Ces deux dernières années, l’équipe a obtenu les meilleurs résultats possibles. Elle est en effet revenue avec la médaille d’or des championnats du monde Unlimited (catégorie la plus élevée) à Silverstone en 2009. En individuel, les pilotes ont remporté la première, la troisième et la cinquième place. L’ensemble de ces titres sera remis en jeu en 2011. Concernant le championnat de France catégorie Unlimited 2010, l’EVAA est revenue avec la première et la deuxième place. Les derniers résultats au championnat d’Europe (septembre 2010) confirment ce niveau d’excellence avec une première place en individuel et une deuxième en équipe. En compétition, les pilotes exécutent des programmes imposés (connu – les pilotes y ont accès plusieurs mois avant la compétition – et inconnu – ils ne prennent connaissance des figures que quelques heures avant le vol) et libres, évalués par une dizaine de juges. Les différents programmes sont réalisés dans un volume d’un km³, appelé « box », et matérialisé au sol par des repères (cf. figure 1). Les juges notent sur 10 la réalisation des figures et des enchaînements, les coefficients appliqués étant directement corrélés au niveau de difficulté proposé. La capacité du pilote à évoluer dans son box (sans en sortir [4] et en respectant les règles de sécurité du vol) et à en exploiter le volume (par exemple, en évoluant au plus près des juges) est également évaluée.

Figure 1

Le volume d’évolution du voltigeur en compétition : le « Box » [5]

Le volume d’évolution du voltigeur en compétition : le « Box » [5]

16Au regard des activités de présentation, la compétition présente une particularité notable : le périmètre de l’équipe s’étend à des pilotes de voltige civils. Ainsi, l’équipe de France engagée en compétition catégorie Unlimited est aujourd’hui constituée de trois voltigeurs militaires, de trois pilotes civils masculins et deux pilotes civils féminins. La sélection des pilotes est opérée par l’entraîneur national, sous l’autorité du Directeur Technique National de la Fédération Française Aéronautique et du commandant de l’EVAA en ce qui concerne les pilotes militaires.

17Dans cette équipe à périmètre évolutif, la bonne coordination repose sur la capacité de ses membres à générer collectivement du sens à partir des deux missions différentes qu’ils ont à conduire. Comme le précise Alsène et Pichault (2007), cette construction collective (les auteurs parlent de recherche de cohérence) met l’accent à la fois sur l’importance de l’orchestration des activités (agencement des ressources et des efforts individuels) et sur leur harmonisation (chacun partage la même représentation de l’environnement et s’accorde sur les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à l’objectif). Traduit au niveau de l’EVAA, il s’agit d’une part de gérer les aspects logistiques des activités de présentation et de compétition (allocation des personnels, disponibilité des appareils, gestion de la charge de travail des pilotes et des mécaniciens, aménagement des emplois du temps, etc.) et, d’autre part, d’intégrer les connaissances et les savoir-faire de ses membres afin que chacun aille dans le même sens et contribue à l’excellence des résultats en meetings et en compétition.

18Les membres de l’équipe de voltige se coordonnent au sein d’un environnement que l’on peut qualifier d’extrême (Lièvre et Gauthier, 2009) : la situation peut être amenée à changer très rapidement (ex. conditions météo instable, une collision volatile, un problème mécanique), l’incertitude est forte quant à la survenance d’un évènement inattendu (la probabilité d’occurrence de l’imprévu est difficile à estimer) et les programmes présentés en vol impliquent un niveau de risque important : un risque physique dans la mesure où la vie des pilotes peut être engagée, mais également un niveau de risque plus symbolique, notamment associé au classement en compétition et au niveau de prestige associé.

19Dans ces circonstances, les acteurs sont conduits à construire et maintenir collectivement un sens aux situations auxquelles ils sont confrontés. Nous verrons que le retour d’expérience joue alors un rôle prépondérant. En encourageant les échanges de connaissances et de savoir-faire sur des modes le plus souvent informels, il permet en effet d’impliquer les acteurs dans des cycles d’apprentissage aux niveaux individuel et collectif : au niveau individuel en permettant aux pilotes de progresser techniquement par exemple, et au niveau collectif en impliquant l’ensemble de l’équipe dans le processus d’amélioration.

2.2 – Méthodologie

20Dans cette recherche de nature qualitative, nous avons réalisé une étude de cas extrême (Yin, 2003) afin d’appréhender une situation rarement étudiée en sciences de gestion. L’objet de l’étude de cas est descriptif, au sens où il s’attache à « décrire une intervention et le contexte réel dans lequel elle s’est produite » (Yin, 2003, p. 15). Le cas sur lequel nous nous penchons a été sélectionné en vue d’un enrichissement théorique des concepts de coordination en environnement extrême et d’élaboration collective de sens. Il s’agit en fait de construire un échantillon théorique, en considérant les éléments de théorie développés précédemment comme des critères de sélection du cas. La généralisation analytique s’en trouve ainsi facilitée (Ayerbe et Missonier, 2007).

21Le corpus des données de terrain a été recueilli durant le mois de juin. Il a été construit par triangulation (1) d’entretiens semi structurés, (2) d’observations in situ et (3) de documents internes écrits et vidéo (Eisenhardt, 1989) :

1. sur la base aérienne de Salon de Provence, j’ai conduit six entretiens individuels semi structurés d’une heure chacun environ auprès de quatre pilotes (dont le chef de l’équipe et le champion du monde de voltige), d’un mécanicien et de l’entraîneur de l’équipe de France. Le guide utilisé était structuré autour des thématiques du retour d’expérience et de la coordination au sein de l’équipe.
2. l’observation non participative de sept vols d’entraînement de l’équipe de France de voltige catégorie Unlimited m’a permis d’approfondir la réalité des pratiques évoquées en entretiens. Ce jour là, les pilotes devaient réaliser un programme dit « inconnu », dont ils avaient eu connaissance la veille au soir (les vols s’effectuant de 9h30 à 12h00). J’ai pu observer des séances de « musique » réalisées par certains pilotes juste avant leur départ en vol et leur permettant de se concentrer par imagerie mentale. Un des pilotes m’a donné le programme Aresti (cf. figure 2) et m’en a explicité les figures à partir du premier vol d’entraînement. J’ai ensuite écouté les commentaires (off et en direct) de l’entraîneur sur chacun des vols. J’ai pris des notes et ai pu transcrire certains passages. Enfin, j’ai eu l’opportunité de visionner plusieurs films extérieurs, enregistrés du point central, et intérieurs, montrant les gestuels des pilotes, leur façon de piloter et d’endurer les facteurs de charge. Cette possibilité d’observer une situation singulière m’a permis d’appréhender l’enchaînement des pratiques constitutives de la coordination et du retour d’expérience au sein de l’équipe (Lièvre et Rix-Lièvre, 2009).
3. enfin, j’ai réalisé une collecte d’articles de presse et de reportages dédiés aux résultats de l’équipe et des pilotes au championnat du monde. Le site Web de l’EVAA, différents forums de discussions ainsi que les plaquettes de communication m’ont également été très utiles pour mieux comprendre les différentes activités des membres de l’équipe et les enjeux associés.

2.3 – Résultats de terrain

22Opéré dans la perspective de mieux comprendre la contribution du retour d’expérience à la construction collective de sens, le codage des données de terrain révèle deux catégories thématiques principales : la nature (informelle et à boucle courte) du retour d’expérience (1) ainsi que ses qualités cohésives (2).

2.3.1 – Un retour d’expérience informel et à boucle courte

23A la question : « Spontanément, que vous évoque le retour d’expérience ? », les membres de l’Equipe de Voltige de l’Armée de l’air (EVAA) interviewés convergent tous vers une même réponse : la transmission d’un savoir d’un type particulier. Un pilote indique : « Ici, on ne parle pas de savoirs théoriques. On parle de sensations, du ‘pilotage aux fesses’, comme on dit ». Un autre précise : « nous sommes dans le pilotage pur, où les sensations sont essentielles. Par exemple, à la question : ou mettre le pied pour faire un déclenché ? vous ne trouverai pas la réponse dans une base de données ! La connaissance théorique, c’est bien… mais elle n’a pas de valeur tant qu’elle n’est pas mise en pratique ».

24Marqué par la nature expérientielle du savoir qu’il permet de transmettre, le retour d’expérience à l’EVAA repose sur des pratiques spécifiques, relativement éloignées des procédés communément mis en œuvre durant les débriefings. En effet, alors que les pilotes se soumettent à des procédures de retour d’expérience formalisées et très standardisées en escadrons de chasse (Ron et al., 2006), les membres de l’équipe de voltige ont développé une façon de faire à part, caractérisée par ses aspects informel (1) et à chaud (2).

25(1) D’une part, la transmission des connaissances est principalement réalisée à partir de discussions et de dialogues informels, en face à face ou en groupe : « l’expérience, on ne la trouve pas dans un classeur ; elle se transmet à l’oral et elle se vit ».Ces échanges impliquent les pilotes (militaires et civils) et l’entraîneur pour tous les vols de compétition (stages équipe de France), les pilotes et les mécaniciens en ce qui concerne les activités de meeting. Un pilote explique : « le retour d’expérience, c’est principalement le bouche à oreille entre nous, qu’on soit civil ou militaire. Je pense sincèrement que le retour d’expérience le plus efficace, il se fait grâce à la communication entre les hommes. Le papier, la vidéo… tout ça ne représente que des outils qui ne permettent qu’une transmission partielle du savoir qu’on a accumulé année après année ».

26Cette « tradition orale » du retour d’expérience est rendue possible tout d’abord grâce à une certaine forme de standardisation du langage. Les membres de l’équipe partagent en effet un langage commun qui emprunte à la fois au vocabulaire de l’aéronautique générale et à un code spécifique des voltigeurs : le code Aresti (transcription schématique des figures de voltige, cf. figure 2). Ce langage standardisé, loin d’entraver les discussions informelles entre les membres, les facilite en leur permettant d’aller à l’essentiel, sans s’embarrasser de longues descriptions introductives. Un pilote indique : « dans l’équipe, on parle tous le même langage, certainement parce qu’on partagent les connaissances et valeurs de l’aéronautique (militaire et civile). Je pense que c’est la raison pour laquelle le retour d’expérience se fait naturellement et rapidement entre les membres ». Il apparaît ensuite que certains espaces favorisent plus que d’autres ces pratiques informelles du retour d’expérience. C’est notamment le cas de la salle de repos, qui représente un espace privilégié de transmission des expériences, qu’elles soient récentes ou plus anciennes. Un mécanicien raconte : « ici, on se retrouvent tous dans un même espace, le matin, le soir. Et il y a beaucoup de choses qui se disent au café. Par exemple, quand on revient de meeting nous, les mécanos, on est parti seuls avec les pilotes et on commence à en parler aux autres [ceux qui sont restés] de façon informelle : il faut mettre en place tel réglage avec tel pilote pour éviter d’aggraver sa tendinite, etc. ». A la différence des escadrons de chasse classiques, la salle de repos de l’EVAA est unique, permettant à l’ensemble des membres de l’équipe de se réunir : pilotes, mécaniciens et personnel administratif savent qu’ils vont s’y retrouver quotidiennement et pouvoir profiter de l’occasion pour discuter. Le mécanicien continue : « dans la salle de repos de l’escadron se résolvent énormément de problèmes. Ça nous permet de diffuser aux bonnes personnes, en discutant avec elles. C’est pour ça que les espaces où les gens se réunissent et peuvent communiquer librement, c’est essentiel ! ». Ce faisant, le retour d’expérience s’enrichit des points de vue de l’ensemble des métiers, les uns étant étroitement liés aux autres et participant de la réussite des pilotes en meeting et compétition : « les cultures et les approches sont différentes et le collectif a beaucoup à gagner des échanges d’expériences des personnels issus des différents métiers composant l’EVAA ».

Figure 2

Exemple d’un programme simple de voltige schématisé en code Aresti [6]

Exemple d’un programme simple de voltige schématisé en code Aresti [6]

Fig.1. Renversement : montée verticale, rotation autour de l’axe de lacet, descente verticale Fig.2 Retournement avec verticale marquée : cabré à 45°, demi-tonneau, tiré vers la verticale descendante, ressource positive Fig.3 Boucle (ou looping) : rotation de 360° autour de l’axe de tangage Fig. 4 Montée verticale, tonneau complet déclenché positif, poussé, sortie négative Fig.5 Noeud de Savoie : deux boucles se croisent sous des angles de 45° (avec ou sans rotation). Ici, les deux boucles sont en vol inversé, il y a un demi tonneau dans le premier 45° descendant Fig.6 Tonneaux en virage : deux rotations de 360° en roulis lors d’un virage, ici de 180° Fig.7 Tonneau 4 facettes : tonneau complet (360°) avec arrêt du roulis tout les 90° de rotation

27(2) D’autre part, les pratiques de retour d’expérience au sein de l’EVAA se font principalement « à chaud ». Comme le précise un des pilotes interviewés : «la diffusion est assez immédiate. Nous effectuons des vols courts, d’environ 15 minutes, et le retour d’expérience se fait soit pendant que nous volons, soit juste après le vol ». Dans le premier cas, il est fait référence à un deuxième voltigeur (un des pilotes de l’équipe de voltige ou l’entraîneur) situé au point central, c’est-à-dire dans une zone où il aura un bon visuel du programme effectué. Systématiquement, un caméraman l’accompagne pour filmer le vol. La personne au point central est en liaison radio avec celui en évolution, pouvant ainsi lui faire ses commentaires (et critiques) en direct. Un autre pilote explique : « les pilotes de voltige ont besoin de la voix de l’entraîneur qui scande les figures, critique sévèrement ce qu’ils sont en train de faire, tout ça en temps réel ; ça nous permet de mettre immédiatement en pratique le retour d’expérience, de refaire la figure encore et encore… »

28Le point central peut également enregistrer ses commentaires « en off » ; ils accompagneront alors la vidéo du vol. Il s’agit là du deuxième type de retour d’expérience à chaud : juste après l’atterrissage, le pilote se rend dans une petite salle de projection où il visionne son vol. Comme l’explicite l’entraîneur, il n’est alors plus dans l’action, mais dans la réflexivité : « je fais des commentaires en voix off, que le pilote n’entendra qu’une fois le vol terminé, assis devant son film. Il scrute sa prestation, observe les erreurs qu’il a commises et doit également se rendre compte de ce qu’il a bien fait. Pourquoi il a réussi cette figure et pourquoi il a échoué sur celle-ci sont des réponses qu’il doit obtenir, avec mon aide ou celle d’un collègue si besoin. Il doit prendre du recul pour appréhender son état d’esprit aux moments clés du vol ; il doit apprendre à se connaître pour progresser. Ça passe par l’auto- critique et par l’acceptation des critiques (constructives !) des autres ». Un système vidéo peut également être installé à l’intérieur du cockpit, la plupart du temps dirigé vers les pieds et/ou les mains du pilote. Lors du visionnage, celui-ci observe ses « façons de faire » en situation. Ces séances d’auto-confrontation, souvent réalisées en présence de tiers, permettent de mettre à jour les petites erreurs techniques, sources de problèmes en vol : « à partir de ces films intérieurs, le pilote et moi-même constatons la façon dont il pilote. Par exemple, le circuit visuel est très important en voltige, et souvent les pilotes ne savent pas où regarder. Ils ont du retard dans le circuit visuel, ce qui leur fait mal déclencher leurs mouvements, de façon précipitée. Il suffirait qu’ils aient une ou deux secondes d’avance sur leur circuit visuel pour qu’ils voient l’objectif arriver et déclenchent avec plus de vivacité. Avec la caméra intérieure, on peut comprendre pourquoi l’anticipation est mal opérée ».

29Parallèlement aux pratiques de retour d’expérience « à chaud », principalement consacrées au vol de voltige en tant que tel, les membres de l’équipe sont également impliqués dans des processus d’apprentissage par l’expérience plus longs. Par exemple, les pilotes sont régulièrement invités à participer aux réunions de débriefing à la fin de la saison de représentations. Il s’agit de recueillir leurs impressions, commentaires et critiques afin d’améliorer l’organisation des meetings l’année suivante.