II . 1 . A. Les nouvelles technologies de travail : un retour à la prescription ?

12Pour une première vague d’auteurs donc, la multiplication des systèmes techniques est le moyen d’une « algorithmisation » du travail, c’est-à-dire d’une mise en forme des procédures ou des actes de travail et de description exhaustive des séquences d’opération (Léchevin, Le Joliff, & Lanoë, 1993). Pour sa part, Cavestro (1987) remarque que l’introduction d’une nouvelle technologie reproduit quelques grands principes du taylorisme en accentuant la spécialisation des tâches. Le process de travail serait ainsi décomposé, segmenté, remodelé en activités, en fonctions, en actes de travail.

13Le Worflow est l’illustration emblématique de ce processus de rationalisation. Sa vocation est en effet d’automatiser les flux de travail et d’information, en spécifiant les tâches et les fonctions de chaque opérateur dans un circuit de traitement prédéterminé (traitement des dossiers administratifs par exemple). Mulhmann (2001) a observé les usages liés à cette application concernant les pratiques commerciales des chargés d’affaires d’une grande entreprise de services. Il montre, qu’au-delà des discours sur la transparence, la souplesse et la décentralisation de ces systèmes, leur conception et leur déploiement ont pour projet de mieux contrôler l’activité commerciale en rationalisant davantage ses processus ; cette démarche contribuant de fait à rigidifier ces mêmes processus commerciaux. Toutefois, l’auteur observe également la présence de processus d’appropriation stratégiques de ces outils qui permettent aux commerciaux de réintroduire de la flexibilité dans leurs procédures de travail, notamment par le développement de circuits coopératifs parallèles (via des technologies telles que le téléphone cellulaire, la messagerie...). Autant d’observations qui l’amènent à reposer la question du déterminisme technologique et des modalités concrètes de l’appropriation par les acteurs.

14Pour Lasfargue (1995), les développements de l’informatique, en particulier de l’architecture client serveur et des réseaux, ont toujours servi de « cheval de Troie » pour une rationalisation progressive de l’activité et des rapports sociaux dans l’organisation. L’absence de règles et de procédures de travail clairement établies, mais aussi la constitution de castes d’experts autonomes et puissantes ont poussé les directions à profiter de la migration technologique (de systèmes centralisés vers des systèmes en réseau) pour imposer à leurs salariés des moyens de subordination et de contrôle légitimes (via des chartes graphiques, d’utilisation, de méthodes de conception...). Ainsi donc, associer habilement changement organisationnel et déterminisme technologique présente « l’avantage de dissoudre le politique dans le jeu des contraintes techniques et de canaliser l’initiative individuelle en la maintenant à l’intérieur des espaces normés, encadrés par les programmes » (Lacroix & Burnier, 1995, p. 44). Autrement dit, la stratégie de l’organisation en matière de choix technologique reposerait sur un paradoxe : si, d’une part, elle s’entoure de système technique pour réduire l’incertitude et l’ambigu ïté qui l’affectent, d’autre part, elle cherche aussi à tirer profit de l’incertitude que suscitent ces nouveaux dispositifs pour réorganiser et innover en profondeur dans ses structures.

15En définitive, dans cette première approche, l’informatisation par les TIC correspond à un processus de codification et d’inscription des savoirs, qui s’accompagnerait plus ou moins inexorablement d’une structuration des savoir-faire. Les TIC seraient un instrument de formalisation des règles de fonctionnement : les anciennes règles, souvent tacites et informelles, seraient déstructurées pour céder la place à des conduites de travail plus formelles et socialement acceptables par l’organisation.

II . 1 . B. Le recours à un aménagement concerté de la tâche : la discrétion retrouvée ?

16Chez d’autres auteurs, le travail effectué avec des systèmes ne saurait être figé dans une représentation informatique stable et permanente de la tâche. Le travail doit « vivre », c’est-à-dire s’organiser et se développer autour d’un noyau logique dur (un certain niveau de prescription) à partir duquel peuvent se greffer des marges de manœuvre. On laisse ainsi la possibilité au travail d’évoluer et de se reconfigurer en fonction des multiples changements de l’environnement socio-économique et technologique.

17En effet, les instructions qui résultent de la définition de la tâche sont généralement établies pour un environnement donné, supposé connu et stable, compte tenu d’un certain niveau de connaissances probables des utilisateurs. Or, à cause des bouleversements provoqués, entre autres, par le changement technique, le travail s’enrichit de nombreuses zones d’implicite ainsi que de multiples événements aléatoires. Ces derniers constituent ce que de Terssac (1990) appelle des « contraintes invisibles », c’est-à-dire « des caractéristiques effectives du travail qui se dérobent à la description officielle » (p. 137). À ce titre, la gestion des aléas, de la dynamique temporelle d’un processus, la résolution de nouveaux problèmes, le choix entre plusieurs solutions admissibles deviennent des générateurs possibles de l’incertitude.

18Le principe d’organisation « un homme pour un poste regroupant un ensemble de tâches précises, prévisibles et programmables » est donc remis en cause. On passe d’un système intégré de tâches rigoureusement définies et réparties sur des postes fixes à une distribution flexible des missions à discrétionnalité croissante (de Terssac, 1990). La discrétion fait ici référence à « des espaces d’action dans un processus réglé de l’extérieur, où le sujet agissant est obligé de décider et de choisir dans un cadre de dépendance » défini par le système technique (Maggi, 1996, p. 14). Ce qui veut dire qu’en passant de la prescription des rapports de travail à leur discrétion, on est passé d’instruments techniques qui imposaient de ne pas choisir à des systèmes qui imposent choix et décisions.

19En interagissant avec de tels dispositifs, les utilisateurs se trouveraient en quelque sorte confrontés à une forme d’ « injonction paradoxale ». Ils seraient placés, pas toujours volontairement, devant l’obligation de faire des choix, de prendre des décisions dans un environnement bordé (espace « discrétionnaire »). Or, comme le soulignent de Terssac et Maggi, un réel danger existe pour ces employés qui doivent, généralement sans formation préalable et rémunération supplémentaire, assumer implicitement les conséquences de leur choix, surtout lorsqu’ils ont à interagir avec des systèmes à risque. A contrario, certains utilisateurs sauront tirer profit de ces espaces discrétionnaires pour obtenir davantage de marges de manœuvre et d’autonomie dans leur activité.

20Le cas des systèmes informatiques d’aide à la décision (SIAD) est particulièrement instructif. Ceux-ci proposent un certain nombre d’alternatives possibles pour l’action, compte tenu des informations dont ils disposent et des contraintes qui leur sont données. Ils n’ont généralement qu’une fonction d’assistance, puisque c’est l’utilisateur qui devra sélectionner la solution qui lui semble la plus appropriée au problème rencontré. Pourtant, malgré la souplesse apparente de cet environnement, de nombreux problèmes se posent, en particulier de dépossession du savoir-faire (Fischer & Brangier, 1990) et de répartition des règles d’action et de décision entre l’homme et la machine (Bobillier Chaumon, Hing-Ip, & Noceir, 2000). Dans l’étude que nous avions menée lors de la conception d’un SIAD dédié à la maintenance des réacteurs nucléaires, nous avions montré que ce dispositif s’imposait comme un nouvel acteur du processus de travail avec lequel les opérateurs devaient collaborer, échanger et négocier : il générait des contraintes, faisait des propositions, requérait des choix particuliers et exigeait des justifications sur certaines actions, etc. En somme, il devenait un partenaire à part entière du processus de travail. Objet de régulation et d’action, il portait et diffusait des moyens conceptuels, cognitifs mais aussi pratiques pour produire des programmes d’action. L’outil provoquait aussi un déplacement des pouvoirs et des capacités d’intervention des acteurs. Pour autant, ce n’étaient pas les opérateurs qui changeaient de comportement, c’étaient plutôt les contingences de l’outil qui offraient de nouvelles opportunités, et du coup, qui induisaient de nouvelles conduites d’acteur.

21Au final, dans cette forme de collaboration homme-machine, l’enjeu est de parvenir à une reconstruction négociée de la prescription dans laquelle les indications du système constituent, comme le remarquait déjà Dejours (1993, p. 55) pour des activités plus classiques, « moins une contrainte qu’un repère (c’est-à-dire) une référence commune » et partagée.

II . 1 . C. Une réappropriation nécessaire et complète de la tâche : dominer les automatismes ?

22Pour une dernière catégorie d’auteurs enfin, les nouveaux systèmes techniques doivent éviter de créer de nouvelles prescriptions qui pourraient contrarier l’utilisateur et menacer in fine l’appropriation et l’acceptation de l’outil. En effet, face à des systèmes trop compliqués ou trop contraignants, les opérateurs contournent, voire détournent la prescription pour mener à bien les tâches qui leur sont confiées. La réappropriation peut aussi être perçue comme une conquête volontaire, manifestation de l’autonomie des travailleurs et de leur participation paradoxale au système productif (de Terssac, 1992). De même, si le strict respect des procédures permet d’assurer la bonne exécution des tâches lorsque l’environnement est stable ou de rassurer des utilisateurs novices, il en va différemment lorsque le contexte est évolutif et que l’individu acquiert de l’expérience. La réappropriation devient alors une tricherie nécessaire parce que ces écarts permettent de combler les lacunes des système de travail (Davezies, 1991) et de s’impliquer efficacement dans le travail. Cette capacité de réaction/déviation par rapport à ce cadre prescriptif est également nécessaire pour assurer la pérennité de l’entité homme-machine et préserver l’intégrité sociale et mentale de l’utilisateur. Précisons que, si Davezies ne parle pas directement des effets des développements technologiques dans son article, les questions qu’il soulève sur la relation entre les canevas de travail (règles, procédures, outils...) et l’activité de l’individu apportent des éléments à notre problématique.

23Une étude réalisée sur l’activité des gestionnaires des fonds de retraite nous avait d’ailleurs permis d’appréhender ce phénomène (Bobillier Chaumon, 1992). L’application informatique était sous-employée car étant trop directive, elle se révélait incompatible avec la souplesse exigée par les activités d’examen et de traitement des dossiers. La mise en place de procédures officieuses et clandestines « court-circuitant » le dispositif représentait dès lors la seule alternative possible pour contourner ces prescriptions et progresser efficacement dans le travail, afin d’atteindre les objectifs de production.

24À l’inverse, trop de flexibilité peut également nuire au processus de travail et à l’épanouissement du salarié. Dans une autre recherche (Bobillier Chaumon, 1999) conduite sur le changement d’environnement de conception chez des informaticiens, nous avions décrit combien la transition d’un système prescriptif (architecture site-central, paradigme procédural et interface textuelle) vers un système flexible (architecture client-serveur réseau, paradigme orienté objet et interface graphique) s’était révélée déroutante pour des spécialistes habitués à travailler sur le même environnement depuis de nombreuses années. Les informaticiens avaient en effet développé un modèle mental de conception relativement sclérosé et rigide (fondé exclusivement sur le squelette de programmation procédural), incompatible avec la souplesse exigée pour développer dans le nouvel environnement de programmation. Les préconisations visaient dès lors à aménager le nouvel environnement vers un système de type discrétionnaire fournissant des jalons à l’activité du concepteur.

25En définitive, l’évolution des dispositifs de travail s’est donc caractérisée par de nouvelles formes d’articulation entre tâche et activité. Des changements sont intervenus sur la description du travail et se sont principalement manifestés :

• 1 / soit par un renforcement de la prescription ; dans ce cas, le système technique est espace de contraintes et donc d’aliénation de l’individu par la technique ;
• 2 / soit par l’émergence de systèmes discrétionnaires ; dans ce cas, le dispositif offre un espace de compromis entre les contraintes techniques et les aspirations de l’individu ;
• 3 / soit par une réappropriation de la technique ; dans ce cas, le système technique devient « espace du possible » qui se met au service de son utilisateur.

II . 2 . A. De nouveaux principes de coopération avec de nouvelles responsabilités pour l’individu

28L’essor du TCAO [6] place de plus en plus l’individu dans un maillage relationnel qui l’amène à multiplier les contacts et les échanges. L’acteur est alors moins confiné dans un département, dans une activité pour effectuer une tâche répétitive et clairement définie. Il est appelé à s’ouvrir sur les autres membres de l’organisation (internes ou externes à l’entreprise) pour travailler efficacement avec eux. C’est l’entreprise en réseau ; un système de répartition des tâches fondé en grande partie sur le relationnel et la compétence collective.

29L’équipe virtuelle en devient l’unité d’œuvre : la performance et l’activité naissent de la coopération de personnes communiquant, échangeant, partageant de l’information via un réseau numérique (Coat & Favier, 2000). Ces équipes de travail doivent concevoir leur propre organisation interne et gérer leur propre réseau externe. De même, la logique relationnelle hiérarchisée est progressivement remplacée par une logique relationnelle réticulaire fondée sur la complémentarité des compétences. Dans ce cadre, la gestion par projet, la transversalité, le décloisonnement ou encore l’organisation qualifiante sont autant d’illustrations emblématiques de ces nouveaux principes de coopération et d’organisation au sein des structures professionnelles (Kerjean, 2000).

30Les salariés interrogés par Lechevin, Le Joliff et Lanoe (1993) signalaient déjà que l’introduction des TIC dans leur entreprise avait non seulement conduit à la production de nouvelles informations mais avait également transformé plus profondément le flux des communications : des salariés autres que les hiérarchiques se trouvaient subitement au centre d’un réseau de communication varié et étendu, et se sentaient investis de nouvelles responsabilités. En décentralisant le pouvoir de décision par le partage des informations et des savoirs, d’une part, et la coordination des activités, d’autre part, l’entreprise invite les membres de son organisation à prendre des initiatives pour améliorer continuellement la performance des activités menées. Elle cherche aussi à valoriser les compétences des individus, à les responsabiliser et à les impliquer dans le développement de l’organisation. On parle d’ailleurs de « E-Management » [7] pour définir cette nouvelle forme de gestion du personnel dont l’une des principales caractéristiques est l’adoption d’une ligne hiérarchique plus courte. Chez General Electric par exemple, il n’y a plus que deux niveaux hiérarchiques entre le directeur et les vendeurs du groupe. Les procédés de diffusion et de traitement de l’information se sont substitués aux cadres intermédiaires pour répartir les données et les ordres, servant ainsi de mécanisme de coordination entre les différents éléments de l’organisation.

31Si les avantages d’une telle structure semblent, au niveau managérial, nombreux [autonomie relative des échelons inférieurs (pour valoriser la créativité et la responsabilité) ; rapidité et efficacité du système de prise de décision (pas d’intermédiaires ni de filtrages)] ; ses conséquences au niveau individuel sont plus discutables. Cette structure suppose en effet que les membres soient prêts à utiliser convenablement ces nouvelles responsabilités dans une organisation qui exigera beaucoup d’eux : apprendre, innover, collaborer, faire savoir... Pour ces derniers donc, il ne s’agira plus seulement de faire, mais de décider. Or ces acteurs ont-ils le choix, le souhait et/ou la capacité de prendre en charge ces nouvelles attributions ? Ont-ils seulement les aptitudes et les compétences requises pour agir convenablement dans cette nouvelle configuration de travail qui va s’imposer à eux ? L’enquête réalisée par Bellier, Issac, Josserand, Kalika et Leroy (2002) auprès de 3 000 salariés semble confirmer l’idée selon laquelle ces derniers se résignent à accepter ces responsabilités, puisque 60 % déclarent que ce sont eux qui doivent faire l’effort de s’adapter aux nouvelles conditions de travail. De même, 76 % pensent qu’ils doivent être davantage capables de diffuser l’information, 71 % qu’ils doivent davantage savoir où elle se trouve et 66 % qu’ils doivent davantage en contrôler la fiabilité. Tout se passe donc comme si, avec les mutations technologiques, les salariés devaient non seulement s’approprier les dispositifs mais intérioriser aussi leurs contraintes et leurs insuffisances, afin d’en assurer le bon fonctionnement selon un mode que l’on pourrait qualifier de dégradé.

32Enfin, avec la réduction de l’encadrement intermédiaire, disparaît aussi la fonction de filtrage qu’exerçait cette instance, et se profile ainsi le risque d’un accroissement des flux d’information transmis. Ce qu’illustre le « syndrome du parapluie » apparu avec la généralisation de la messagerie : pour se couvrir, les salariés adressent systématiquement une copie de leur courrier électronique (destiné à un collaborateur ou à un client de l’entreprise) à leur responsable.

II . 2 . B. De nouvelles modalités de contrôle et de régulation de l’activité

33Sur un autre registre, ces nouveaux outils de travail (collecticiel, workflow, ERP...) impliquent des automatismes de décisions qui régissent les rapports sociaux entre individus et groupes. Ils assurent en quelque sorte une régulation qui s’exerce au travers des règles de format, de contenu et d’échange d’informations, qui elles-mêmes organisent les processus de travail et les interactions entre les acteurs de ces processus.

II . 3 . A. L’objet de travail se dématérialise...

44Nombre de chercheurs ont souligné la tendance à l’abstraction du travail par l’accession aux nouvelles technologies. Les opérations demandées aux salariés portent de plus en plus sur des signes représentant une information sur la production. Ils doivent traiter cette information et suivre des protocoles logiques pour contrôler des systèmes. Aussi, les tâches se vident-elles de leur signification intrinsèque. Elles perdent leur caractère visible et deviennent selon l’expression consacrée « immatérielles » et « virtuelles ». Dans ces conditions, la quasi-totalité des opérations de travail sont mentales (Sperandio, 1988) parce que le nombre d’actions des opérateurs ne porte plus directement sur des objets matériels, mais sur des données symboliques.

45Dans son étude sur les mutations de l’activité du secteur banque assurance, Malglaive (1994) montre que les obstacles au développement des compétences des salariés des banques résident moins dans la difficulté à intégrer des procédures ou à se familiariser avec des matériels informatiques que dans l’assimilation d’une série de représentations fonctionnelles de travail, sous-tendues par de nouveaux « référents immatériels ». La monnaie n’est plus une chose que l’on peut palper, regarder et manipuler ; elle devient un flux électronique virtuel.

46Certains indices significatifs de la qualité et du déroulement du travail disparaissent aussi : les bruits des machines, la couleur des copeaux sont remplacés par des courbes et valeurs numériques (Vergnaud, 1995). Les systèmes de présentation de l’information changent aussi rapidement et croissent en complexité. Il arrive fréquemment que ces systèmes rendent la tâche plus aisée, pour le contrôle de processus ou la surveillance de tâches complexes et/ou dangereuses (Prader, 1995), mais à condition toutefois que leur signification soit reconnue par le sujet.

47Ainsi, dans les avions de nouvelle génération, où l’informatique et l’automatique s’allient, on observe que l’équipage en arrive à piloter davantage les systèmes informatiques que l’avion lui-même. Ces systèmes informatiques (c’est-à-dire tout un ensemble de programmes et d’ordinateurs) dirigent l’avion et prennent des décisions qui sont du ressort de l’équipage dans les avions conventionnels. Il est donc incontestable qu’une part importante, en augmentation à chaque génération de nouveaux avions, de la charge de travail des équipages consistera à interagir avec les interfaces des systèmes informatiques plus qu’avec celles de l’avion.

II . 3 . B. Le rapport à l’objet de travail se transforme...

48Le développement des nouvelles technologies contribue également à un phénomène d’éloignement entre l’objet transformé et le travail ; le travail se définissant dorénavant davantage dans sa relation à l’outil que dans le processus de transformation de l’objet. La communication entre l’opérateur et son objet de travail est médiatisée par des dispositifs (écrans, systèmes de régulation...) qui transmettent l’information et la traitent en partie. En d’autres termes, l’individu n’agit plus directement sur son environnement, mais par l’intermédiaire de systèmes qui calculent, simulent et agissent en son nom (interface homme-machine). Ainsi, l’ouvrier ne structure plus directement la forme de sa pièce, c’est l’assistant informatique (machine-outil numérique) qui s’en charge. L’outil devient un instrument de contrôle, de présentation et de guidage de l’action et du travail (Karsenty & Brézillon, 1995). Dans le secteur manufacturier, le machiniste s’éloigne physiquement de sa machine. La connaissance perceptuelle qu’il avait de la pièce qu’il fabriquait, la dextérité et le doigté qui faisaient de lui un bon tourneur font maintenant place à une connaissance intellectuelle de codes de programmation abstraits qu’il doit transmettre à une machine-outil à commande numérique. Ce qu’il faisait lui-même auparavant, maintenant il le « fait-faire » par une machine.

49L’illustration la plus spectaculaire réside sans nul doute avec l’utilisation de l’image de synthèse et de la réalité virtuelle dans les technologies d’ingénierie assistée par ordinateur (AIO) (Ducau, 2000). La qualité majeure de la réalité virtuelle par rapport à l’image de synthèse est l’interaction : « avec le virtuel, l’homme cesse d’être le spectateur d’une image pour devenir acteur dans l’image » (Sénat cité par Ducau, 2000). Cela représente en quelque sorte une « immersion » de l’individu dans un environnement d’images 3D animées sur lesquelles il peut agir. Ducau a identifié un certain nombre de changements liés à la diffusion de l’AIO dans une équipe collaborant à la conception d’un nouveau véhicule : l’un des aspects de ces changements est la révolution du paperless qui fait passer tous les acteurs de la conception des plans papier et maquette 2D à l’image de synthèse 3D animée. Ce qui requiert à la fois d’autres représentations de travail et un rapport différent avec l’objet créé. Il leur devient par exemple plus difficile d’apprécier l’écart entre une portière et une aile dans une image virtuelle sur station de travail qu’en réalité par une mesure effective.

50En s’éloignant de son objet de travail, l’opérateur est également soumis à une profonde transformation de son « schéma corporel ». C’est alors tout un pan de son identité professionnelle, de sa représentation du travail et de ses compétences qui peut s’en trouver bouleversé. Déjà, la révolution industrielle avait réduit l’importance du corps dans l’activité de production matérielle par la réduction du rôle de la force physique. La mutation technologique en cours atténue encore ce rôle, en particulier dans les relations interpersonnelles. Les échanges par l’informatique sont appauvris et n’ont pas ou peu de dimension sociale. Les échanges de face à face diminuent ; ils passent par l’écriture ou d’autres formes abstraites de communication (visioconférence, messagerie asynchrone ou instantanée...), impersonnelles et privées de la nuance que peut apporter le non-verbal (regard, voix...) dans l’affirmation de son charisme et de sa personnalité. Des recherches effectuées à la demande de France-Télécom (Perrin & Gensollen, 1993) ont par exemple mis en évidence des différences dans les modalités de la communication entre des groupes « médiatisés » et en « face à face ». Ainsi :

• la régression et les comportements ludiques sont plus marqués en audioconférence ;
• l’impression de fatigue et la difficulté à se constituer en groupe sont plus fortes en vidéoconférence, quand est restituée à l’écran l’image des autres sans qu’on ait le contrôle de l’image de soi-même ;
• la déresponsabilisation des partenaires est plus grande dans le cas (peu interactif) de la téléconférence assistée par ordinateur ou TCAO, où l’émetteur est dévalorisé et son message réinvesti.

II . 3 . C. Un travail plus vulnérable, plus fragile ?

51Autre caractéristique de ces nouvelles situations de travail informatisées, c’est le passage « d’une civilisation de la peine à une civilisation de la panne » (Lasfargue, 1993). Ce qui revient à dire que plus on s’entoure d’automates perfectionnés, plus il faut accepter le risque de l’incident dans le travail : « La panne est consubstantielle à l’automatisme robotisé. Plus un système est complexe, plus il est vulnérable » (Lasfargue, 1993, p. 44). Dans les secteurs comme l’aviation, l’industrie et le ferroviaire, on s’organise pour vivre avec elle. Il existe des systèmes de fonctionnement partiel dits « en mode dégradé » qui permettent de maintenir autant que possible la production en attendant la réparation. Il arrive pourtant que la conception n’ait pas prévu tous les cas de figure et que des incidents, plus ou moins irréversibles, se déclarent.

52Selon une étude du cabinet Harris [9] effectuée en 1997 auprès de 400 utilisateurs dans des entreprises française, allemandes, italiennes et britanniques, les dysfonctionnements informatiques coûtent l’équivalent de 100 heures de travail par an et par employé. Ce temps perdu ou ce manque à gagner ont trois origines : 1 / le temps que passe l’utilisateur d’un ordinateur pour son usage personnel (surfer sur Internet, jouer à des jeux...) : 11 % du temps perdu ; 2 / la panne qui laisse complètement coi l’utilisateur : 33 % du temps perdu (le Messagelabs [10] estime d’ailleurs qu’entre mars 2001 et janvier 2002 la proportion de messages « virusés » est passée de 1 sur 1 400 à 1 sur 150 !) ; 3 / l’installation d’un nouveau système informatique qui crée la panique générale : 56 % du temps perdu. Sur ce dernier point, l’étude souligne que le premier mois d’installation est catastrophique : 1 h 45 perdue par semaine et par employé. Bien évidemment, l’impact sur les conditions de travail sera considérable.

II . 3 . D. Une dégradation des conditions de travail et une augmentation de la charge de travail ?

53Une particularité du travail d’aujourd’hui est la dégradation des conditions de travail : complexité, ambigu ïté et précarité du travail fragilisent les individus. Alors qu’à la fin des années 1980, l’entrée massive des technologies devait « idéalement » améliorer les situations de travail, une enquête sur dix ans de conditions de travail en Europe contredit cette version optimiste (European Fondation for the improvment of living and working conditions [11], 2001). Près de 21 500 salariés interrogés dans 15 pays de l’Union européenne ont ainsi témoigné de la lente dégradation du travail. Ce dernier s’est précarisé, complexifié et intensifié : les rythmes de travail sont plus élevés et les délais plus rigoureux. Ces nouvelles contraintes n’ont pas chassé les anciennes, au contraire. Un tiers des personnes interrogées sont encore soumises à un régime « taylorisé », notamment celles touchées par la flexibilité et par les nouvelles formes de travail médiatisé. Cette complexification de l’emploi fragilise les individus, psychologiquement et physiquement : les plaintes liées aux douleurs dorsales (33 %), à la fatigue générale (23 %), au stress (28 %) et maux de tête (15 %) sont en hausse constante depuis l’étude précédente de 1995 !

54Plusieurs facteurs favorisent l’apparition de ces problèmes de santé au premier rang desquels : un travail répétitif (57 % des salariés interrogés) ; la crainte de ne pas pouvoir suivre la cadence [12] (56 %), un niveau minimal de productivité requis (60 %), une augmentation du nombre d’opérations à effectuer simultanément en un temps alloué [13] (gérer de front plusieurs activités ou s’interrompre sans cesse pour entreprendre une autre tâche : répondre à sa messagerie par exemple) ; les dysfonctionnements techniques et aléas (déjà mentionnés plus haut), l’exigence de flexibilité au travail (de polyvalence - travailler sur différents outils aux logiques différentes -, d’autonomie, de responsabilisation, de travail en équipe) ; l’insuffisance de la formation et l’inadéquation des environnements aux activités professionnelles et aux opérateurs (Daujard, 2001, Merllié & Paoli, 2001) ; autant d’éléments déjà illustrés dans les parties précédentes.

55Le contenu des tâches a également évolué, puisque l’équilibre entre la routine et les problèmes à résoudre a été rompu. En effet, avant la dernière révolution technologique, la majeure partie du travail était routinière : cela donnait une certaine stabilité et une certaine identité au poste de travail et à son occupant. Aujourd’hui la partie routinière a été automatisée et déléguée à la machine qui est devenue, par la force des choses, la prothèse cognitive de l’individu ou son palliatif technique (Lecocq, Ledru, Sizaire, & Tiquet, 1991). L’opérateur n’a donc plus pour lui que la gestion des situations critiques, des incidents dont les raisons sont souvent très complexes compte tenu de la sophistication actuelle des machines (Merle, 1992). La variabilité des solutions s’est également accrue : là où il y avait deux solutions possibles, il y en a maintenant plusieurs dizaines. Le stress du diagnostic, de l’incident à anticiper ou de la réparation à faire en très peu de temps est devenu un aspect non négligeable du travail moderne (Leplat, 1985 ; Reason, 1993). Parmi les manifestations possibles de ce surmenage, Frese et Hesse (1995) font état du « syndrome d’épuisement mental », qu’ils décrivent comme le fait « qu’une personne se [sente] fatiguée physiquement, qu’elle [ne soit] plus capable de s’identifier avec son travail et qu’elle [ait] le sentiment que son idéal, ses idées ou son potentiel ne peuvent plus se réaliser » (p. 10). Cela peut s’exprimer par la baisse de motivation et de productivité et par l’augmentation du taux d’absentéisme et de troubles psychosomatiques (baisse de la vigilance, susceptibilité...).

56En somme, avec l’avènement des nouvelles technologies de travail, la charge de travail devient « de moins en moins physiquement exigeante, et de plus en plus mentalement contraignante » (Gaussin, 1993). L’opérateur est obligé de comprendre non seulement le fonctionnement du système dont il a la charge, mais également celui des outils qui l’assistent. De plus, le flux mais aussi la diversité des informations générées requièrent des traitements supplémentaires pour sélectionner, interpréter et harmoniser les données.

57En apportant de nouvelles perspectives, ces technologies créent aussi de nouveaux problèmes. Elles en changent la nature, les déplacent sur un autre plan et requièrent du coup des qualifications originales pour réguler les problèmes.

II . 4 . A. Vers une entreprise éclatée

59La mise en réseau de l’entreprise a pour effet d’élargir ses frontières virtuelles : on parle alors d’ « entreprise étendue », avec l’externalisation et la délocalisation comme conséquences possibles (Berard & Veaux, 1996). Son fonctionnement repose sur une organisation en réseau construite sur la base de partenariats et médiatisée par les technologies de l’information. Ce mode de gestion conduit l’entreprise à se recentrer sur certaines activités (en fonction de leur valeur et de leur coût) et à externaliser les autres. En d’autres termes, on cherche à alléger les salariés de tâches à faible valeur ajoutée, pour qu’ils se focalisent sur le cœur de leur métier.

60Dans une recherche effectuée sur l’évolution des compétences bancaires liées au développement des technologies, Bobillier Chaumon, Dubois et Retour (2002) montrent comment la banque électronique contribue à élargir les limites virtuelles des établissements bancaires pour faire du client un utilisateur final de ces systèmes d’information. L’objectif est de l’amener à réaliser sa propre prestation bancaire à la place du guichetier. Un transfert de compétences s’opère ainsi par le biais du réseau numérique entre ce dernier et le client : les opérations basiques sont déléguées à l’internaute (le virement, la consultation de compte, la collecte d’informations sur les produits financiers, la souscription, les simulations... tout se fait en ligne). Délesté des tâches opérationnelles de bas niveau, l’employé dispose de davantage de temps et de ressources pour s’investir dans de nouvelles compétences liées aux services : conseil commercial et relation clientèle. La réorganisation physique des agences (divisées en espace d’accueil et en automates bancaires) témoigne d’ailleurs de ces transformations.

II . 4 . B. Vers la délocalisation du salarié : le télétravail

61Autre conséquence possible de la numérisation de l’entreprise, le travail à distance (ou télétravail) qui conduit cette fois à une profonde intrication entre espace professionnel et espace résidentiel, avec des implications souvent difficiles à assumer pour le télésalarié.

62Kouloumdjan, Armellio et Montandreau (1997) ont suivi une dizaine de cadres télétravailleurs d’EDF-GDF sur plus de dix-huit mois. L’objectif était d’analyser dans quelle mesure le télétravail allait bouleverser l’organisation traditionnelle de leur travail ainsi que la construction du lien social. Pour cette enquête, les avis des collègues, des hiérarchiques et aussi de la famille (conjoint, enfants...) des télétravailleurs furent également pris en compte. D’une manière générale, les résultats indiquent que le télétravail induit une nouvelle organisation du travail qui modifie le processus de lien social en introduisant la nécessité de développer une « autonomie collaborative » pour le télésalarié. Il doit apprendre à se débrouiller seul, à distance, tout en maintenant un lien social avec l’entreprise pour garder le contact, obtenir les informations et s’inscrire dans un collectif de travail de plus en plus virtuel. En définitive, l’individu doit avoir le souci, à la fois de se réaliser lui-même et la volonté d’agir, avec d’autres, pour réaliser un projet.

63Outre ces impacts organisationnels, d’autres résultats insistent sur les conséquences psychiques et sociales de la vie du « télésalarié » (Cohen Montandreau, 2002).

64— D’abord, le télétravail bouleverse le rapport du salarié au temps et à l’espace. L’activité de travail qui était établie par un temps déterminé de présence dans un lieu symbolique, en l’occurrence les bureaux de l’entreprise, se confond maintenant avec l’existence personnelle de l’individu. La frontière entre domaine professionnel et territoire personnel se trouve dès lors brouillée et l’individu risque de sacrifier sa vie privée au profit de son travail.

65L’éloignement physique (du bureau) remet également en cause la visibilité de l’apport du télétravailleur à l’activité de l’entreprise. Le fait d’être présent dans l’entreprise permet bien sûr à l’organisation d’exercer un contrôle sur le salarié, mais, plus encore, cette présence donne le sentiment de contribuer effectivement au fonctionnement de l’entreprise. Dès lors, en prenant de la distance avec son entreprise, le salarié se soustrait au regard des autres ainsi qu’à une reconnaissance professionnelle qui est moteur de l’implication et de la motivation au travail.

66— Ensuite, le télétravail pose un problème administratif aux entreprises : comment évaluer le salaire d’un individu ? Le concept de rémunération est en effet associé au temps passé à travailler (35 heures). La solution envisagée est de proposer un management par projet où l’individu gère librement son temps à condition toutefois qu’il achève le projet dans les délais impartis.

67Devenant plus autonome dans la gestion de son travail, le télésalarié doit aussi apprendre à nouer de nouveaux types de liens avec sa hiérarchie et ses collègues. Des compétences originales sont alors nécessaires pour mieux s’organiser, rester en contact avec son entourage professionnel et accéder à l’information nécessaire pour son travail. Souvent, comme le remarque Cohen Montandreau (2002), les télétravailleurs ressentent une frustration, parce qu’ils ont le sentiment de perdre une partie du message ou des informations transmises, et par-dessus tout, ils craignent de ne pas pouvoir remplir totalement la mission confiée. Ce qui montre aussi combien une formation préalable au tététravail se révèle nécessaire pour permettre au futur télésalarié d’assurer à la fois cette nouvelle activité et sa place dans cette organisation hybride (entre domicile et entreprise).

68— Enfin, le télétravail génère un sentiment d’isolement social chez le salarié. Ce sentiment est d’abord l’expression de la disparition du collectif de travail et des relations sociales qu’il implique. L’isolement est également lié à la perte du cadre spatio-temporel habituel du travail avec notamment l’absence d’horaires fixes, la nécessité d’une autodiscipline stricte pour l’organisation de son travail et la disparition d’un territoire marqué dans l’entreprise : « partager un espace de travail avec des collègues, un manager, avoir un espace de travail personnel, même extrêmement réduit (un casier où l’on range son manteau) impliquent symboliquement l’appartenance à une même structure, à une même organisation, à un même groupe de travail » (Cohen Montandreau, 2002, p. 77). Ne plus avoir d’espace à soi dans l’entreprise contribue en quelque sorte à accentuer le sentiment d’isolement et d’insécurité professionnelle de l’individu. Car l’entreprise représente aux yeux de beaucoup une sphère protectrice qui pourvoit aux principaux besoins sociaux : sécurité (protection financière et sociale), reconnaissance, estime, appartenance sociale...

69Finalement, bien qu’assez peu développé [14], le télétravail induit de profonds changements dans les manières d’aborder son activité et de vivre ses relations professionnelles et familiales. Délocalisé, le télétravailleur doit apprendre à la fois à occuper une nouvelle place dans l’organisation de l’entreprise et à développer de nouveaux modes de gestion et de relations dans son activité, tout en veillant à préserver sa sphère privée. C’est pourquoi l’accompagnement et la formation des télétravailleurs paraissent déterminants pour la réussite de cette « aventure ».