Stratégie n° 1. Émission de cartes aux élites

18Au début des années 1990, seule une poignée de banques émettaient des cartes. Toutes, à l’exception de la banque d’État Sberbank, étaient assez importantes et de fondation récente. Plusieurs d’entre elles étaient dirigées par les fameux oligarques qui s’enrichirent à la faveur du programme de privatisation connu sous le nom de « conversion de créances en actions » (loan-for-shares) (Johnson 2000). Leur stratégie initiale d’émission reprenait l’analyse des candidats au cas par cas et la remise de cartes à des « initiés » – des personnes liées à la banque par relations interpersonnelles, ou jouissant d’une visibilité politique ou sociale, ou dont l’ancrage semblait écarter presque à coup sûr le risque de défaut de paiement. La plupart des cartes émises à cette époque étaient à débit limité et non des cartes de crédit. Elles reposaient sur un compte courant et sur un compte de garantie qui constituait une protection pour la banque [15].

19Tous les émetteurs de cartes commencèrent par en faire bénéficier leurs propres employés, ainsi que la parentèle et les réseaux d’amis de leurs dirigeants. La relation emprunteur-créancier se trouvait donc intimement liée aux relations de travail et aux relations sociales. En outre, ces titulaires choisis avaient la possibilité de recommander d’autres titulaires potentiels, de façon autant informelle qu’officielle, comme ce fut le cas d’un de nos enquêtés bénéficiant avec le concours d’un ami cadre supérieur de l’AmEx de Moscou d’une carte American Express. Cependant, si l’information peut parcourir facilement de grandes distances géographiques et sociales, la confiance et l’influence ne peuvent que se dégrader avec l’élargissement du cercle, surtout si celui-ci se fait sous l’effet de liens faibles (Granovetter 1973). D’ou la règle d’or de ces recommandations : ne pas avoir plus d’une personne entre un agent de la banque et un demandeur [16].

20Ces cercles rapprochés étaient privilégiés parce qu’ils offraient des garanties à la banque. Paul DiMaggio et Hugh Louch (1998) l’ont très bien dit : on a tout à gagner à effectuer des transactions par le truchement de liens sociaux, car la relation devient l’otage des comportements. En d’autres termes, remettre une carte à l’ami d’un directeur de banque, c’est jouer la sécurité puisque la position du directeur et ses relations avec cet ami servent dès lors de garantie. On peut en effet s’attendre à ce que ce cadre fasse tout pour s’assurer que son ami ne trahisse pas. Et si ce pari échouait, ces liens relationnels assuraient néanmoins à la banque un accès direct au titulaire dans l’éventualité de devoir exiger de lui de combler un découvert. En outre, les banques émettaient des cartes pour les employés des entreprises clientes. Contrairement aux salary projects, émission de cartes à tous les employés d’une entreprise mise en place ultérieurement, ces programmes étaient beaucoup plus restreints, limités aux seules entreprises clientes et à leurs cadres. Comme l’une des personnes interrogées l’a expliqué, « si la banque ne pouvait pas connaître le salaire d’un individu lambda, elle pouvait savoir s’il travaillait pour des entreprises clientes [17] ». Par conséquent, les titulaires des cartes d’une banque étaient souvent des employés de ses entreprises clientes [18]. Ces arrangements offraient de nombreux avantages aux banques émettrices : la domiciliation des salaires des titulaires, la connaissance de la stabilité financière de leur employeur, et la facilité de contacter ces clients, le cas échéant. L’accès à la carte via leur emploi en faisait finalement des clients captifs, rendant tout départ compliqué, les forçant à négocier avec la banque en cas de difficultés financières plutôt que de partir sans laisser d’adresse.

21Dans les exemples ci-dessus, les demandeurs étaient connectés à la banque, de façon directe ou médiatisée. Mais, les cartes étaient également délivrées à des individus jugés suffisamment ancrés dans leurs propres réseaux, sans être nécessairement liés à la banque [19]. Il n’était pas nécessaire que ces réseaux d’ancrage soient juridiquement responsables des méfaits potentiels des titulaires, pas plus qu’ils n’avaient à sanctionner eux-mêmes les éventuels mauvais payeurs. En fait, les émetteurs considéraient que l’appartenance à ces réseaux facilitait le contact en entravant la possible disparition du titulaire, obligeant à la négociation (Guseva et Rona-Tas, 2001). Ainsi, des cartes furent émises pour des personnes estimées suffisamment ancrées auprès de leurs employeurs, même si ceux-ci n’étaient pas clients de la banque ; ou bien à des personnes à profil social élevé détenant des postes à haute responsabilité politique ou économique. La richesse de ces derniers n’était pas le critère décisif, mais plutôt leur ancrage au sommet de l’échelle sociale. Comme leur fonction impliquait une grande visibilité, il y avait peu de risques qu’ils s’évanouissent dans la nature. Dans ces cas, ce n’était pas tant les liens entre la banque et le titulaire qui rendaient possible le contrôle, mais les caractéristiques propres du titulaire.

22Pour formaliser les exigences d’éligibilité, deux responsables m’ont expliqué leurs critères de classification des candidats à haut risque, qui faisaient l’objet de vérifications très approfondies. Il s’agissait notamment de personnes sans revenu régulier (artistes au cachet, chômeurs, personnes à emploi précaire, étudiants, retraités, personnes au foyer) [20], ainsi que les citoyens des autres républiques de l’ex-Union soviétique, les militaires et même les entrepreneurs [21]. Si les entrepreneurs [22] étaient considérés avec autant de suspicion, c’est parce qu’ils constituaient une catégorie notoirement vague, englobant propriétaires et gérants de petites entreprises, mais aussi spéculateurs, escrocs et autres « magouilleurs » aux revenus instables, voire illégaux. Les militaires présentaient le risque de rejoindre une affectation lointaine, tout comme les migrants. Les étudiants n’échappaient pas non plus à la suspicion, sauf s’ils avaient un emploi rémunéré. De fait, pour éviter les complications pendant le processus d’approbation, les agents de la banque n’acceptaient la candidature d’étudiants que si ces derniers remplissaient leurs formulaires de demande en omettant de mentionner leur statut réel pour ne faire apparaître que leur situation « professionnelle ».

23Il est important de souligner que tous ces candidats n’étaient pas considérés à haut risque en raison de leurs faibles revenus. Beaucoup d’autres personnes, dont les salaires étaient notoirement bas et frappés d’arriérés endémiques dans les années 1990, ne figuraient pas sur cette liste : médecins, enseignants et professeurs d’université. Comme me l’expliquait un enquêté, malgré la faiblesse ou la précarité de leurs revenus, enseignants et médecins sont « coincés (zazhaty) dans une organisation » ou, pour reprendre mon propre vocabulaire, sont solidement ancrés. En revanche, aux yeux de la banque, retraités, femmes au foyer, étudiants, entrepreneurs et autres, n’étaient pas jugés suffisamment ancrés, piégés par leur structure sociale, et présentaient donc trop risques. À quelques exceptions près, ces stratégies d’émission de cartes étaient très répandues à ce stade précoce du développement du marché. Lorsque les acteurs du marché ne savaient pas quelle politique adopter, ils copiaient le comportement d’autres acteurs dont ils considèraient les résultats satisfaisants. Cet isomorphisme mimétique s’accomplissait via les relations interpersonnelles entre banques, entretenues par la forte rotation des personnels liée aux fréquentes faillites de ces établissements. Les personnels chargés de contrôler les émissions de cartes (et plus tard les prêts aux consommateurs) étaient très souvent d’anciens membres des forces étatiques de sécurité.

24En résumé, au milieu des années 1990, les banques russes faisaient face à une grande incertitude quant aux comportements des titulaires de cartes. Il était impossible d’évaluer sérieusement le risque de défauts de paiement puisque les données disponibles étaient peu fiables. Il fallut attendre 2005 pour voir apparaître les premiers credit bureaus. Comme l’incertitude résulte en partie du facteur humain (choix des titulaires de dépenser plus qu’ils ne pourront rembourser), les banques s’efforcèrent de réduire celui-ci. L’idée était d’avoir le plus de contrôle possible sur le comportement du titulaire, en s’appuyant sur le pouvoir exercé sur lui par son réseau social et son employeur. Il fallait pour cela travailler à la croisée de deux rôles sociaux : client d’une banque et ami d’un de ses directeurs ; client de la banque et employé d’une des entreprises clientes de cette même banque. Chacun de ces rôles tenait l’autre en otage et garantissait les comportements désirés. Même si le détenteur d’une carte rencontrait des difficultés financières imprévues, la banque était quasiment sûre que le découvert finirait par être régularisé. Même l’employé de banque qui avait recommandé le titulaire se sentait moralement responsable de sa conduite et on pouvait compter sur lui pour travailler à la régularisation du compte. Les banques s’appuyaient ainsi sur la structure sociale pour piéger les particuliers et garder leur trace.

Stratégie n° 2. Émission de cartes salariales par l’intermédiaire des employeurs

25Ceci dit, les sociétés émettrices comprirent rapidement, tout comme la Bank of America trente-cinq ans plus tôt, que le lent et prudent recrutement de détenteurs rendait difficile le développement du marché. Ce n’est pas ainsi qu’elles arriveraient à destination, dans ce havre où le nombre de titulaires de cartes et de commerçants se développerait de manière complémentaire, où la croissance du marché serait assurée par les effets externes positifs de la demande croissante. Elles se tournèrent vers les entreprises, qui pouvaient distribuer des cartes en masse par le biais de salary projects, et créer ainsi des milliers de nouveaux titulaires à la fois. Cette nouvelle stratégie fut souvent le fait des mêmes banques qui distribuaient jadis leurs cartes au compte-gouttes, comme la banque d’État Sberbank et une poignée de banques privées relativement importantes. Certaines, présentes sur le marché des cartes de crédit dès le début des années 1990, firent faillite quelques années plus tard, dont la Kredobank, établissement privé qui était parmi les premières, en 1991, à émettre en masse des cartes Visa en Russie.

26Dans le salary project type, les cartes étaient attribuées à tous les employés d’une entreprise, du cadre supérieur à l’homme à tout faire, et tous les salaires étaient versés directement à la banque émettrice [23]. L’accord stipulait généralement que tout défaut de paiement serait remboursé le mois suivant par saisie sur salaire, et l’entreprise avait obligation de notifier à la banque toute mise à pied ou démission. Les salary projects avaient les faveurs des entreprises parce qu’ils les dispensaient de manipuler de l’argent liquide, une économie non négligeable. Ils étaient d’autant plus appréciés dans les villes industrielles de moyenne importance où l’économie reposait sur une seule grosse société ou un seul secteur industriel. Ces économies souffraient d’arriérés chroniques de paiement et d’un manque de liquidités. Les salary projects résolvaient le problème de liquidités grâce à un système de compensation mutuelle entre entreprises locales. Du point de vue des banques, ces montages étaient efficaces : elles émettaient des cartes en masse, sans devoir développer un réseau d’agences ou faire de la publicité. Si la direction de leur entreprise décidait de s’engager avec une banque sur un salary project, les employés n’avaient pas le choix : ils devaient adopter la carte de la banque concernée. Chaque salary project amenait des milliers de nouveaux titulaires, validant cette construction du marché par coercition. En l’absence d’une réelle demande de la part des particuliers, les banques trouvèrent ainsi le moyen d’introduire de force leurs cartes dans les portefeuilles russes. Et elles espéraient que la croissance du nombre de cartes émises finirait par rallier les commerçants à leur cause.

27L’État russe contribua tout particulièrement à cette stratégie coercitive. C’était pour lui une aubaine, les banques allaient se charger à sa place du paiement des salaires de ses employés, médecins, enseignants, personnels de police, militaires… Les salary projects firent tache d’huile auprès des municipalités de Russie, qui délivrèrent des cartes à des millions de retraités et autres bénéficiaires de prestations sociales. En 2002, la ville de Moscou, en collaboration avec la Banque de Moscou et Visa, émit la « carte sociale Visa Electron de Moscou » à deux millions et demi de Moscovites, qui perçurent dès lors directement sur leurs comptes pas moins de trois cent cinquante types de prestations versées par une soixantaine d’agences différentes. En plus des traditionnels distributeurs de billets et des commerçants partenaires de Visa, les cartes furent utilisables dans les transports publics, pour les soins de santé et les assurances médicales, et pour des achats subventionnés par le gouvernement dans nombre de magasins participants [24].

28Outre l’apport en masse de nouveaux titulaires, les salary projects permirent aux banques de réduire l’incertitude attachée à un prêt puisque « les comptes associés à une carte sont réalimentés régulièrement par les entreprises » ; « Lorsque le salaire du mois suivant arrive sur le compte, il sert d’abord à payer les intérêts, puis les créances – et éventuellement les achats faits par carte, avec peu de risque de perdre la trace du titulaire » [25].

29Certes, les employeurs devaient assurer le paiement régulier des salaires. Un détail non négligeable dans le contexte de transition économique des années 1990 où la Russie voyait disparaître des milliers de sociétés incapables de régler les salaires de leurs employés. Néanmoins, la solvabilité des grandes entreprises reste plus simple à évaluer que celle des milliers de salariés qu’elles embauchent. Et bien sûr, moins volatiles que les particuliers, les entreprises pouvaient plus facilement être contraintes à honorer leurs engagements, leurs actifs servant de garanties.

30Les employeurs s’avérèrent également un formidable outil de contrôle social, ancrant leurs employés dans un réseau de liens au sein de l’entreprise. Là encore la banque travaillait au croisement des contrôles, les titulaires de cartes étant à la fois salariés de l’entreprise et clients de la banque, rendant difficile tout départ de la banque (sauf à en perdre leur emploi). La banque les avait toujours à sa disposition pour d’éventuelles négociations ou pénalités. L’emploi devint une sorte de cautionnement social : si son travail était en jeu, le titulaire d’une carte ne pouvait guère jouer l’Arlésienne. Par rapport à l’ancienne stratégie – l’émission de cartes aux seules élites – les salary projects multiplièrent les cartes sans rien concéder en matière de sécurité.

31Le nombre de cartes émises et le volume des transactions s’accrurent régulièrement jusqu’en 2008 (voir figures 1 et 2) [26]. Cependant, et même si les grandes marques de cartes ne l’admettaient que rarement, l’essentiel des transactions par carte était des retraits d’argent et non des achats (voir figure 2). Les détenteurs de cartes salariales utilisaient les distributeurs automatiques puis, armés de leurs billets de banques, allaient faire les magasins. Plus de vingt ans après l’introduction des premières cartes, les paiements en liquide restent aujourd’hui dominants (seulement 7 % se font par d’autres moyens) et les retraits aux distributeurs représentent 87 % du volume total des transactions par carte [27]. La croissance du marché des cartes avait beau être spectaculaire, elle ne concernait toujours pas les commerçants. Au lieu de développer un marché two sided, le marché russe des cartes de crédit évoluait sur une seule jambe.

Figure 1

Nombre de cartes émises par les banques russes, de 1996 à 2009

Nombre de cartes émises par les banques russes, de 1996 à 2009

Figure 2

Volume total des transactions par cartes et volume des seuls achats, 1996-2009

Volume total des transactions par cartes et volume des seuls achats, 1996-2009

32Les banques comprirent rapidement que transformer les gens en détenteurs de cartes ne revenait pas à en faire des consommateurs prompts à les utiliser. Les cartes étaient dans les portefeuilles mais les particuliers persistaient à leur préférer l’argent liquide et à épargner plutôt qu’emprunter. La culture de consommation indispensable au succès des marchés des cartes de crédit exige l’existence de consommateurs disposés à contracter des dettes, à solliciter des crédits auprès des banques, à payer des intérêts. Les Américains ont développé ces habitudes avant même l’apparition des premières cartes bancaires de crédit aux États-Unis et elles constituent le fondement culturel de la société de consommation américaine contemporaine. Les Russes, eux, ont fait de la résistance, préférant l’argent liquide aux cartes, et l’épargne à l’emprunt. Une telle réticence tient en partie à des raisons culturelles, les Russes ayant l’habitude de compter sur l’épargne et l’argent liquide pour consommer et sur les réseaux informels de la famille et des amis pour emprunter sans intérêt. Mais il peut y avoir des raisons stratégiques importantes, liées à la barrière de la complémentarité : les titulaires attendaient que les commerçants commencent à accepter les cartes, mais ces derniers voulaient d’abord voir si les consommateurs adoptaient le système. Les banques russes trouvèrent finalement une solution structurelle à la tiédeur de la demande. Elles misèrent sur le secteur en pleine croissance de la vente au détail et les grands absents des salary projects, les commerçants avec lesquels les titulaires étaient en contact.

Stratégie n° 3. Émission de cartes dans les commerces de détail

33La crise financière de 1998 joua un rôle déterminant dans cette évolution. Elle fut un tournant dans l’histoire de la transition postsoviétique, en mettant un terme aux politiques économiques engagées par Boris Eltsine dans les années 1990 et en préparant le terrain pour l’accession de Vladimir Poutine au pouvoir en l’an 2000. Pour ce qui nous concerne, la crise changea complètement le paysage des banques et marqua un nouveau départ pour le marché des cartes de crédit. Nombre des grandes banques nationales qui étaient entrées sur ce marché dans les années 1990 ne survécurent pas à la crise. Certaines firent faillite, d’autres transférèrent leurs actifs dans des banques relais pour refaire surface un peu plus tard sous un nom différent. Le grand gagnant de la période fut la Sberbank, une banque d’État : en l’absence de fonds d’assurance pour les dépôts, c’est la seule qui bénéficia du soutien de l’État. Pris de panique, les déposants désertèrent les banques privées tandis que la Sberbank enregistrait cinq cent mille comptes supplémentaires atteignant 85 % de part de marché pour les comptes des ménages.

34Dès 1999 et au cours des dix années suivantes, la Russie connut une période de croissance économique régulière, avec une augmentation des revenus et du pouvoir d’achat des consommateurs. La croissance du produit intérieur brut (PIB) atteignit 6,4 % en 1999, pour se stabiliser autour d’une moyenne annuelle de 6,7 % (voir figure 3). Les revenus réels ont en moyenne crû de 11 % l’an et la consommation a doublé pendant cette période. Le développement des commerces de détail alla de pair avec celle du crédit à la consommation (voir figure 4). Après 2001, les banques privées se mirent à investir pour soustraire des clients à la Sberbank. Il s’agissait de banques ayant survécu à la crise ou de banques récentes telle que la Russkiy Standart, chef de file actuel du marché russe des cartes, fondée en 1999 et que le magazine The Banker classa en 2004 parmi les banques les plus rentables au monde. Face aux crédits express et aux cartes de crédit proposés aux consommateurs dans les magasins de détail, la Sberbank ne soutint pas le rythme de l’innovation (sa part du marché des dépôts des ménages s’effondra de 50 % en 2005) [28]. Pour la première fois, les banques russes émirent en masse des cartes accompagnées de lignes de crédit, avec possibilité de crédit permanent et même des périodes de crédit gratuit. Ce mouvement s’accompagna d’une pénétration étrangère qui se fit plus forte avec l’arrivée de banques privées (la banque tchèque Home Credit&Finance, l’autrichienne Raiffeisen et la DeltaBank détenue par GE Consumer Finance) bien déterminées à jouer un rôle sur les marchés des cartes de crédit et des prêts à la consommation. Dans ce contexte, les banques se détournèrent des salariés pour proposer en priorité leurs cartes de crédit aux consommateurs.

Figure 3

PIB, marché de détail et taux de croissance des revenus réels en Russie de 1999 à 2009

PIB, marché de détail et taux de croissance des revenus réels en Russie de 1999 à 2009

Figure 4

Volume les crédits octroyés aux ménages russes, de 1998 à 2009

Volume les crédits octroyés aux ménages russes, de 1998 à 2009

35Les prêts express sont de petits crédits à court terme, proposés dans les magasins et galeries marchandes pour financer des produits de consommation courante (électroménager, meubles, équipements informatiques). Pour capter les consommateurs, les banques ont ouvert des stands de fortune dans les magasins, tenus par un ou deux représentants qui examinent les dossiers.

36

« Nous sommes à Moscou un mardi matin, et Konstantin Savelyev, agent de sécurité de vingt-neuf ans, fait ses courses en compagnie de sa famille dans l’énorme magasin de meubles Ikéa de Khimki, au nord de la capitale russe. Il a décidé avec sa femme d’acheter des jouets pour leur fils de dix-huit mois ainsi que les meubles de sa chambre. Avant de faire ses achats, cependant, Savelyev doit s’acquitter d’une autre tâche : rester assis pendant une vingtaine de minutes dans le bureau de la Deltbank, installé à l’intérieur du magasin pour fournir à la vendeuse ses données personnelles. La voici qui entre les informations dans l’ordinateur de la banque et quelques minutes plus tard, miracle ! Il vient d’être qualifié pour recevoir une carte de crédit Visa limitée à 500 dollars… avec un taux d’intérêt de 24 % l’an. Savelyev est tout content. “La somme à rembourser mensuellement est infime par rapport à mon salaire, et on n’en ressent presque pas l’effet sur le budget familial”, se réjouit-il [29]. »

37D’après un sondage de l’institut VTsIOM, 59 % des emprunteurs ont obtenu leur crédit dans les magasins en 2006 contre seulement 38 % en agences bancaires [30]. Nombre de ces banques proposent désormais des formules de cartes pour crédit permanent. DeltaBank émet quant à elle des cartes Visa Electron instantanées, utilisables pour des avances en liquide ou pour faire ses achats chez tous les commerces acceptant les cartes Visa. « Les consommateurs apprennent à se servir de cartes de crédit parce qu’elles leur rappellent la notion relativement familière du crédit à tempérament », a déclaré le sous-directeur du conseil d’administration de la Deltabank, Dmitry Ishchenko [31].

38Des quelque cent quarante mille cartes de crédit émises par la Deltabank (ce qui représentait 40 millions de dollars de crédits), la moitié l’a été au cours de la seule année 2004. Russkiy Standart émet automatiquement des cartes aux gens qui ont remboursé correctement leurs crédits express. La majorité de ces cartes est destinée à du crédit permanent et la banque estime que ces crédits express sont le meilleur vecteur pour élargir sa clientèle de titulaires. Sur les trois millions deux de cartes émises par cette banque jusqu’en 2005, à peine cent mille (moins de 3 %) le furent par ses agences [32]. Pour attirer les clients potentiels et leur offrir des emprunts express, Russkiy Standart est en cheville avec de grands magasins tel que le détaillant en électroménager M-Video qui indique que 30 % à 50 % de ses ventes se font désormais à crédit [33].

39Cette stratégie rend cependant les banques vulnérables. Leur capacité de contrôle est presque nulle car les détenteurs de cartes n’ont plus de liens avec la banque, ni directement ni indirectement. La sélection des candidats est rudimentaire. Quelques émetteurs choisissent de se servir d’outils d’aide à la décision standard mais le manque de données essentielles (comme la vérification des revenus) et la façon dont sont conçus ces modèles (ils quantifient les caractéristiques des postulants sur la base de l’opinion d’experts et du bon sens plutôt qu’en fonction d’un calcul statistique) empêchent les banques de convertir l’incertitude en un risque calculable. Les décisions d’octroi de crédit express se prennent sur place en trente à quarante minutes, et sans autres données que celles fournies par les postulants. Dans certains cas, il suffit de présenter son passeport pour obtenir un prêt express. Le plus surprenant est que 76 % des banques pensent que le risque de crédit est leur plus gros problème. Dans le même temps, elles font preuve de la plus grande négligence quant au tri des clients [34]. Plusieurs des banques interrogées se sont déclarées surtout préoccupées d’attirer de nouveaux titulaires et d’accroître leur part de marché préférant remettre à plus tard les problèmes d’incertitude et de sélection des candidats. Contrairement aux cartes délivrées aux seules élites ou aux salary projects, celles de la troisième vague sont délivrées à des inconnus n’ayant aucun fil à la patte. C’est un changement radical par rapport à l’approche de contrôle adoptée jusque-là et qui risque de s’avérer périlleux à long terme. Ce tout jeune marché est fragile et pourrait s’effondrer sous le poids d’une accumulation de défauts de paiement.

40Quelques signes avant-coureurs d’une possible crise de défauts de paiement sont apparus sur le marché russe dès l’année 2004. Si le taux global de défauts est resté bas (moins de 2 %, toutes banques et tous crédits confondus) [35], leur nombre était bien plus élevé pour les crédits express [36]. Les banques individuelles les plus activement impliquées dans le crédit express affichaient en 2005 des pertes allant jusqu’à 6,94 % chez la Russkiy Standart, 7,85 % à la Finansbank, et un colossal 15 % à la Home Credit&Finance [37]. Viktor Sorin, directeur de l’Agence de recouvrement des dettes à la consommation, évoquant son expérience à la Russkiy Standart, a déclaré que plus de 50 % des emprunteurs en crédit express présentaient des retards de remboursement (Starkov 2005). Les défaillances sur le crédit express, selon Andrei Kashevarov, sous-directeur de l’Agence fédérale antitrust, ont augmenté en 2006 deux fois plus vite que sur les prêts à la consommation [38].

41Le marché russe des cartes de crédit montre quelles solutions inventives ont pu être apportées aux problèmes concomitants de l’incertitude et de la complémentarité. Pour l’incertitude, on s’est d’abord efforcé de contrôler les titulaires grâce à leur réseau social. Les liens interpersonnels d’une part et, d’autre part, la combinaison de liens inter et intra-organisationnels ont aidé les banques à réduire l’incertitude en incitant les titulaires à rembourser ou en les empêchant de se volatiliser. Puis face à l’absence de demande effective de cartes, les banques russes s’arrangèrent pour les introduire de force dans les portefeuilles par le biais des salary projects. La coercition compensa les carences de la présélection. Mais si on peut mener l’âne à l’abreuvoir, on ne peut pas le forcer à boire. Les détenteurs de cartes salariales, s’ils ne purent s’y opposer de front, continuèrent à recourir à leur carte seulement pour accéder à leur compte en banque. Pour que les titulaires se mettent à payer par carte et non plus en liquide, il a fallu les appâter avec des biens de consommation.

42Incertitude et complémentarité sont typiques du développement de tout marché des cartes de paiement, mais les solutions appliquées en Russie sont très différentes de celles que choisirent les émetteurs américains. Les solutions russes se sont appuyées massivement sur l’héritage socialiste de leur pays – réseaux interpersonnels, paternalisme patronal – et fournissent un cas d’école quant à la façon dont on peut construire un marché sur les ruines d’une structure préexistante. Ces solutions, frappées au coin du bon sens, n’ont cependant pas totalement déterminé le nouveau marché. Sa forme fut plutôt le fruit d’une combinaison de plusieurs facteurs disparates : l’intention des acteurs et l’indéniable influence du modèle américain (transmis par exemple avec les règles régissant les Visa), mais aussi le contexte de la transition vers l’économie de marché, les ressources disponibles de ses acteurs (tant culturelles que structurelles/relationnelles et cognitives) sans oublier les aléas de son propre développement. Par conséquent, malgré l’hégémonie du marché américain, le marché russe n’est pas une simple copie de moindre qualité. Conformément à la thèse de la diversité des types de capitalisme (Streeck et Thelen 2005), on trouve, derrière une similitude de façade, des relations sociales particulières et des normes institutionnelles et culturelles spécifiques. La conception et le développement du marché russe portent les marques de circonstances historiques et macroéconomiques spécifiques. D’ailleurs, on retrouve l’influence de l’histoire du marché russe dans d’autres pays en transition. Émission initiale de cartes aux seules élites, puis dissémination massive et coercitive par le biais des salary projects – ces mêmes méthodes ont fait florès de Budapest à Sofia en passant par Kiev.

43La crise financière mondiale a ralenti le rythme de développement du marché des cartes en Russie. Le nombre de cartes émises a progressé de moins de 6 % en 2009 alors qu’entre 2002 et 2008 il atteignait en moyenne les 42 % (voir figure 1). Le volume des transactions par cartes et des crédits à la consommation a décliné en 2009 mais pas de façon spectaculaire et ces deux indices se situent à des niveaux encore supérieurs à ceux de 2007 (voir figures 2 et 4). Même si le PIB russe a chuté en 2009, pour la première fois en dix ans (voir figure 3), un prudent optimisme semble légitime. La majorité des cartes en circulation aujourd’hui en Russie est liée à des salary projects et à des programmes de prestations sociales et il est inimaginable qu’employeurs ou État choisissent de revenir aux paiements en liquide. Il semble donc que la dissémination coercitive des cartes joue en faveur de ce marché le rôle d’un bouclier contre la crise. La décision d’acquérir ces cartes n’a jamais été prise par les intéressés eux-mêmes, qui n’ont pas non plus le choix de s’en débarrasser. Vu la stabilité globale du secteur bancaire, les Russes continueront à détenir des cartes de crédit, même si, en l’état actuel, ils s’en servent moins fréquemment.

44Traduction de Dominique Macabies