1 La Marine nationale constitue aujourd’hui une singularité dans le monde militaire en ce qu’elle est la plus petite des armées françaises [1] et la plus puissante des marines européennes [2]. Avec seulement 38 000 marins, elle se place au 5e rang mondial des marines militaires par le tonnage et arrive en tête des puissances navales en Europe par ses capacités, prochainement rejointe par la Royal Navy [3]. Dynamique, très active [4], reconnue au niveau international grâce à une interopérabilité jamais égalée avec ses principaux alliés, elle est présente sur l’ensemble de l’éventail des opérations aéromaritimes et aéroterrestres [5]. Celui-ci va de l’action de l’État en mer et la lutte contre les trafics illicites à la dissuasion nucléaire, en passant par la projection de puissance grâce au groupe aéronaval et à son porte-avions, et la projection de forces grâce à ses BPC. Présente dans les airs, sous l’eau, sur l’eau et sur la terre avec ses commandos marine, son cadre d’emploi est très étendu. Accompagnant les progrès techniques, elle adapte ses équipements aux nouvelles menaces et génère toujours plus de technicité pour maintenir sa crédibilité. Cette exigence d’excellence lui impose des choix technologiques souvent coûteux et un éventail de métiers toujours plus diversifiés, fruit d’un dispositif de génération de compétences qui allie souplesse et réactivité.
2 Écrit conjointement par deux officiers de marine et un universitaire sociologue spécialiste des armées, l’objectif de cet article est de s’attacher, dans ce contexte précédemment rappelé, à analyser d’un point de vue sociologique les évolutions que rencontre aujourd’hui la Marine nationale. En soi, il témoigne déjà de la nature des liens et des contributions conjointes, positives et enrichissantes, qui peuvent se nouer entre défense et enseignement supérieur lorsqu’il s’agit d’analyser les logiques de transformation des armées. Ce partenariat d’expertise scientifique s’est opéré à l’occasion de la vaste consultation que réalise tous les trois ans en interne la Direction du personnel militaire de la marine (DPMM). Le sens de cette enquête sociologique, intitulée « La Marine en Questions » (MEQ), est de mieux comprendre les marins, leurs représentations autour de l’exercice du métier, la manière dont ils vivent socialement, et avec leur famille, les sujétions qui y sont liées, et de recueillir des données contribuant au pilotage stratégique des ressources humaines. Certaines de ces données étayeront cet article.
3 Nous verrons dans une première partie, sous l’angle sociologique et sur la base de l’enquête réalisée en 2016 (cf. encadré ci-dessous), qui sont les marins et ce qu’ils nous disent sur l’évolution de leur métier. La seconde partie sera plus précisément consacrée aux conséquences que ces transformations de l’activité et de l’institution impliquent sur l’engagement des marins et, in fine, sur l’attractivité de la Marine.
** hors service national.
*** + 10 points en quinze ans.
**** + 11 points en quatre ans, principalement au sein des formations opérationnelles. Parmi les raisons citées, l’incertitude des programmes d’activité arrive largement en tête (stable), suivie par la mobilité géographique (en légère baisse) et la durée des absences (en hausse).
[6]
[7]
[8]
4 L’enquête MEQ, mise en œuvre par la section « études sociologiques et suivi du moral » (ESSM) [9], anonyme et dématérialisée, a été envoyée à un échantillon représentatif stratifié de plus de 11 000 marins militaires [10] (taux de participation de 49 %). Plan central du triptyque permettant à la DPMM, aux côtés des enquêtes « Motivations à l’engagement » et « Motifs de départs volontaires », de conduire une veille sociale dynamique, elle permet de bâtir et d’évaluer les pratiques RH de l’institution. Placer des sociologues au cœur de la DPMM est une décision stratégique qui garantit une bonne prise en compte de leurs travaux sur des sujets de premier plan [11]. Présents sur le terrain et travaillant avec des officiers de Marine issus des forces, les sociologues peuvent diagnostiquer des problèmes et proposer des recommandations avec la garantie de rester en phase avec la perception de la base. Ils ont régulièrement l’opportunité d’échanger avec le directeur du personnel et une synthèse de leurs analyses est présentée en comité directeur (CODIR) et, si nécessaire, au chef d’état-major de la Marine. La perception des hautes autorités est ainsi directement influencée par les résultats de ces études, qui leur permettent de disposer d’une remontée d’informations unique – car anonyme, dématérialisée et de première main.
Quelques résultats de l’enquête sociologique
Le profil sociologique « type » du marin
5 Sur les quelque 38 000 marins militaires en activité en 2016, près de 13 000 sont affectés sur une unité embarquée et 4 500 sont en permanence déployés à la mer. Les flottilles aéronautiques, les fusiliers marins et les commandos marine, le personnel affecté en états-majors opérationnels ou dans certains organismes de soutien est également susceptible d’être déployé [12]. Un marin sur quatre est absent de chez lui plus de 125 jours par an. Chaque jour, un sur dix est engagé dans des missions de protection défense (sémaphores, patrouilles le long des côtes, gardes armées).
Le métier de marin
6 Le métier de marin est fortement conditionné par le rythme des opérations militaires dont l’intensité s’est accrue au cours des dernières années en raison à la fois d’une augmentation des interventions militaires françaises [13] et d’une diminution des bâtiments, en particulier de surface [14]. Les évolutions technologiques et l’automatisation des navires ont dans le même temps conduit à une optimisation des équipages et à un accroissement des compétences à détenir. Paradoxalement, sous le double effet du dé-pyramidage imposé et du faible nombre de militaires du rang, le besoin de polyvalence s’est accru pour remplir les tâches transverses ou ancillaires qui continuent de marquer la vie embarquée. Très sollicités par un fort engagement opérationnel appelé à durer, les marins doivent également répondre aux exigences de protection de leurs installations face à la menace terroriste, sans oublier leur contribution à la montée en puissance du renseignement et de la cyberdéfense [15]. À quai au port base, de nouvelles organisations en matière de soutien imposent, en particulier aux cadres, de compter sur différents acteurs agissant dans des périmètres restreints, et souvent disjoints, et de continuer à renseigner de nombreux indicateurs de gestion, résultats d’une construction des services de soutien dite « de bout en bout », qui peut parfois les éloigner de leur cœur de métier.
7 Ainsi, comme on le voit avec cet exemple et comme cela s’est produit dans l’ensemble des institutions publiques, les armées n’ont pas échappé au vaste mouvement de rationalisation des organisations. Elles ont même été, d’une certaine façon, précurseurs de ces logiques de transformation depuis vingt ans en raison à la fois de l’importance de la mutation à opérer et de l’absence statutaire d’expression des revendications. Ce changement post-bureaucratique des armées, sous l’égide du New Public Management (NPM) [16], a conduit celles-ci à enchaîner, en plusieurs phases mais de façon continue, une succession de réformes structurantes au visage parfois déstructurant pour les principaux concernés.
8 C’est particulièrement le cas pour ceux qui, sur les bâtiments de combat et dans les ports, en subissent le plus directement les effets. S’il a permis de rationaliser davantage l’institution, ce paradigme de l’efficacité ainsi introduit bouscule l’organisation de l’activité et produit du trouble quant à la clarté des objectifs confiés. Cet empilement des réformes a provoqué une perte de repères, notamment dans l’organisation des soutiens, et un affaiblissement de la logique d’armée voire une forme de dilution identitaire, en particulier dans le cadre interarmées.
Conséquences sur l’engagement du marin
9 Ces contraintes qui pèsent sur l’exercice du métier peuvent venir altérer la construction positive de l’engagement en institution du marin, l’exercice de son métier étant aujourd’hui soumis à des tensions. D’abord, l’institution militaire n’échappe pas aux évolutions sociétales qui affectent dans leur ensemble les citoyens français. Même si le métier militaire demeure une activité résolument spécifique de par les contraintes de disponibilité, de risque et de rapport à la hiérarchie, comme le souligne récemment dans son article l’amiral Emmanuel Desclèves [17], les marins restent aussi les salariés d’une institution en pleine mutation de ses missions et de son organisation depuis plusieurs années. Pour des raisons purement économiques, le taux de chômage des conjoints [18] et le niveau des rémunérations viennent affecter directement le rapport à l’activité. Un rapport plus distancié au travail des jeunes générations renforce cette perception et menace donc potentiellement la fidélisation.
10 « La Marine offre des carrières et des vies exceptionnelles, l’effort de formation est remarquable. Malgré la très forte charge de travail, les ambiances de travail sont excellentes comparées à celles du secteur civil et le sentiment d’appartenance reste très fort à l’institution. Mais l’augmentation des contraintes sur les familles, l’obligation d’avoir recours à un deuxième salaire [19] au sein du couple pour assurer un bon niveau de vie, l’évolution du modèle social rendent les contraintes d’embarquement de moins en moins acceptables par les familles. »
11 Dans cet extrait de l’enquête, ce marin montre bien que les contraintes liées à la charge de travail viennent alourdir les difficultés éprouvées dans l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle (V2P). La culture professionnelle militaire, ensuite, dont la déclinaison dans la Marine est spécifique en raison du poids des traditions et de la logique « d’enfermement social » propre aux bâtiments, accentue résolument ces contraintes [20]. Or, cette conciliation V2P relève aujourd’hui d’un enjeu important tant l’institution est vigilante à garantir aux marins un équilibre personnel qui a des conséquences sur l’équilibre professionnel. Les résultats de l’enquête montrent à ce sujet une forme d’atténuation de l’acceptation des sujétions militaires qui seraient pour certains insuffisamment compensées du point de vue indemnitaire et parfois difficilement vécues en raison de la méconnaissance et de la sous-utilisation des dispositifs d’accompagnement social, notamment les prestations de soutien familial spécifiques [21].
12 Face à ces difficultés, il apparaît que les marins semblent en attente d’actions de reconnaissance sociale et professionnelle. La faiblesse, mais aussi la force de l’institution militaire, réside dans le fait que le personnel peut, au sein de la communauté professionnelle, trouver un refuge protecteur permettant, par la solidarité qui s’y développe, de mieux accepter les contraintes du métier. Toutefois, les tensions restent vives. Si le baromètre de la confiance que les Français portent à l’institution indique des taux très satisfaisants, cela ne doit pas voiler l’accroissement de l’écart qui peut insensiblement se creuser entre le métier « idéalisé » et le métier concrètement « vécu ».
13 La suspension de la conscription, la professionnalisation des forces et la spécialisation des métiers ont contribué à « banaliser » [22] l’institution, à la rendre plus perméable à la société et donc moins encline à défendre un modèle social et/ou communautaire pour partie déconnecté de cette même société. L’engagement en institution s’en trouve affecté, et cela a des conséquences sur la construction de l’identité professionnelle des marins. Ils nous invitent, en ce sens, à une réflexion profonde et à une prise en compte par les autorités militaires et civiles de la vigilance à porter sur le recrutement, la fidélisation et les conditions effectives de travail au quotidien. La pression institutionnelle et politique sur les armées est aujourd’hui très forte. Or, la capacité opérationnelle de l’outil militaire à répondre aux enjeux sécuritaires ne dépend pas que des équipements alloués. Elle dépend aussi, et peut-être surtout, de l’attention portée aux hommes et aux femmes qui les servent et aux mécanismes des incitations formelles, sociales et symboliques que leur octroie l’institution.
Conclusion
14 À notre sens, un enjeu stratégique du pilotage de l’institution est non seulement de procurer au marin, et sans doute plus généralement au militaire, un socle de sécurité pour lui et ses proches, mais aussi de préserver les valeurs qui sont le ciment de son engagement, en accordant au statut militaire toute la place qu’il mérite dans notre société. Si le marin, et au-delà le militaire, témoigne toujours d’un fort attachement à l’institution [23], c’est à l’État et plus généralement à la Nation, de témoigner en retour sa reconnaissance et de le faire en conscience, et dans la durée. Le débat s’ouvre donc sur les formes possibles de la concrétisation.
Notes
-
[1]
Selon « les chiffres clés de la défense » édition 2016, la Marine compte un peu plus de 38 186 marins en activité (dont un peu moins de 3 000 civils) sur 263 250 personnes « défense » (hors Gendarmerie nationale).
-
[2]
Études marine, n° 10, juin 2016, p. 92, Centre d’études stratégiques de la Marine.
-
[3]
Études marine, p. 100, entretien avec l’amiral Bernard Rogel : « La redistribution des puissances maritimes est devenue une réalité. »
-
[4]
La Marine française est engagée depuis plusieurs années en permanence sur cinq théâtres.
-
[5]
À titre d’exemple, des avions de patrouille maritime de l’aéronautique navale sont engagés au-dessus du Sahel ou de la Syrie.
-
[6]
88 % sont des enfants à charge. Un peu plus d’un enfant sur deux a moins de six ans.
-
[7]
Le célibat géographique correspond à la situation du personnel marié, pacsé ou en concubinage notoire, dont le conjoint réside à une distance du lieu de travail ne permettant pas au militaire de le rejoindre chaque soir lorsque l’intéressé n’est pas retenu pour des raisons professionnelles et que cette situation dure ou est appelée à durer plus de six mois.
-
[8]
Vies personnelle et professionnelle.
-
[9]
La section ESSM fait partie du bureau « condition du personnel de la Marine » (CPM) de la DPMM.
-
[10]
Environnement familial, embarquement, mobilité géographique, conciliation entre vies personnelle et professionnelle ou encore perspectives de carrière : les marins ont ainsi l’occasion tous les trois ans de s’exprimer sur l’ensemble de l’éventail de leurs conditions de vie et de travail.
-
[11]
« Votre moral, votre épanouissement personnel et professionnel sont au centre de mes préoccupations », propos de l’amiral Prazuck, CEMM, tenus à l’attention des marins dans le magazine Cols Bleus n° 3051 d’août/septembre 2016.
-
[12]
Un conjoint sur deux vit l’absence du marin comme « parent isolé » (sans soutien familial ni amical particulier).
-
[13]
Tiré du Rapport d’information de la Commission des finances sur les opérations extérieures du ministère de la Défense, par M. Dominique de Legge, Sénateur, le 26 octobre 2016 : « Depuis 2011 et le lancement de l’opération Harmattan en Libye, les Opex se sont multipliées. Elles se distinguent des opérations précédentes par leur caractère simultané, leur forte intensité (plusieurs milliers de militaires sont mobilisés au plus fort de l’opération) et leur durée (à l’exception d’Harmattan, celle-ci est généralement supérieure à un an) ».
-
[14]
Les capacités militaires des navires n’étant pas les mêmes, les comparaisons sont difficiles mais en vingt ans, la Marine a perdu plus du quart de sa flotte de surface (hors sous-marins et bâtiments spécialisés : 97 bâtiments de combat en 1996 – dont 51 de plus de 1 000 tonnes contre 72 bâtiments de combat en 2016 – dont 37 de plus de 1 000 tonnes).
-
[15]
Extrait du compte rendu de l’audition du CEMM, Commission de la défense nationale et des forces armées de l’Assemblée nationale (15 octobre 2015) : « Grâce à la LPM, nous avons pu renforcer les fonctions de protection, sécurité et sûreté, avec la création de 800 postes permanents dont des fusiliers, des atomiciens, des cyber-spécialistes ou des techniciens du renseignement (…) Les fusiliers marins travaillent, vous l’avez dit, plus de 70 heures par semaine. J’ai donc réclamé, et j’ai été entendu, des effectifs supplémentaires, d’abord pour faire baisser la pression, que le passage au plan Cuirasse a fait monter d’un cran supplémentaire. De fait, la force professionnelle de protection des emprises n’est pas extensible : lorsqu’on augmente le niveau d’alerte, la contrainte croît d’autant ».
-
[16]
Philippe Bezes : « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du New Public Management ? », Critique internationale, n° 35, 2007, p. 9-29.
-
[17]
Emmanuel Desclèves : « Vous avez dit militaire ? », Revue Défense Nationale, n° 799, avril 2017, p. 65-70
-
[18]
Cf. Profil type du marin : 70 % vivent en couple, 70 % des conjoints travaillent, 14 % de ces derniers sont au chômage.
-
[19]
Le terme de salaire, utilisé ici par ce marin, est intéressant et n’est pas neutre. Il rend compte d’une vision plus organisationnelle et moins institutionnelle (il aurait employé la « solde ») de l’équilibre entre contribution et rétribution au travail.
-
[20]
Nous pouvons ici faire référence à la notion d’institution totale (Goffman) que les sociologues mobilisent à cet effet. Notons que dans l’article précédemment cité, l’amiral Emmanuel Desclèves y fait également référence pour mettre en avant les spécificités collectives, voire communautaires, de la vie à bord de l’équipage et de l’exercice de l’autorité sur les bâtiments. L’amiral y fait également référence dans un autre article consacré au commandement à la mer : « Du commandement à la mer », Revue Défense Nationale, n° 797, février 2017.
-
[21]
Comme la prestation de soutien en cas d’absence de longue durée.
-
[22]
Charles C. Moskos : « La banalisation de l’institution militaire. L’armée américaine : du modèle institutionnel au modèle industriel », Futuribles, n° 111, juin 1987, p. 27 à 37.
-
[23]
Dans l’indicateur de mesure du moral du ministère de la Défense (I2M), l’adhésion aux valeurs de la Marine est une des principales sources de satisfaction des marins.
