Introduction
1L’évaluation de la réussite de la gestion du changement a été qualifiée de problématique majeure pour la recherche sur le changement organisationnel (Armenakis & Bedeian, 1999 ; Armenakis & Harris, 2009). Cependant, peu de travaux s’attardent sur l’évolution de la réaction des salariés à l’égard du changement en tant que moyen d’évaluation des efforts de changement organisationnel (Cheung-Judge & Holbeche, 2011). Au cours d’un processus de changement, l’évolution des attitudes et des comportements des salariés à l’égard de celui-ci peut en effet témoigner de sa réussite ou de son échec.
2Si l’évaluation de la mise en place du changement n’a pas encore reçu toute l’attention qu’elle mériterait (Pettigrew et al., 2001), plus de recherches sur les réactions des salariés envers le changement semblent nécessaires (Sonenshein & Dholakia, 2012). Plusieurs synthèses des précédents travaux sur ce thème ont ainsi été proposées de façon à faciliter les recherches à venir (p. ex. Bouckenooghe, 2010 ; Choi, 2011 ; Oreg et al., 2011).
3Notre étude propose d’évaluer les niveaux d’information, de compréhension, de capacité à changer et de participation des salariés à l’égard du processus de changement, et ce à ses différentes étapes. Nous pensons que les niveaux et l’évolution de ces variables sont de nature à mettre en lumière les mécanismes de réponse des salariés envers le changement, d’un point de vue dynamique.
4Cet article se décomposera en quatre parties. Il s’agira d’abord de faire état de la littérature sur les concepts mobilisés. Nous présenterons au cours d’une deuxième partie la méthodologie employée, avant de détailler et de discuter dans une troisième partie les résultats obtenus. Nous listerons enfin nos conclusions dans une quatrième et dernière partie.
1 – Revue de littérature
5La littérature actuelle sur le changement révèle que l’évaluation des attitudes et des comportements des salariés aux différentes étapes de la mise en œuvre du changement est, bien que nécessaire (Armenakis & Bedeian, 1999 ; Armenakis & Harris, 2009), souvent négligée à la fois par les universitaires (Cheung-Judge & Holbeche, 2011) et les entreprises (Buchanan et al., 1999).
6Alors qu’ « un nombre croissant d’universitaires appellent à un élargissement du champ de la recherche à propos des réactions des salariés au changement » (Sonenshein & Dholakia, 2012, p. 3), notre contribution s’appuiera sur une évaluation simultanée de la compréhension, de l’information, de la capacité à changer, et de la participation des salariés à l’égard du changement. Alors que l’information, la capacité à changer et la participation au changement sont des variables qui ont déjà attiré l’attention des universitaires (Oreg et al., 2011), nous pensons que la compréhension des salariés est aussi une variable majeure qui mérite de plus amples investigations.
7Choi (2011, p. 495) rappelle que « la compréhension des construits attitudinaux qui représentent les attitudes des salariés à l’égard du changement pourra un jour aider les praticiens RH à mieux guider la phase de « dégel » (Lewin, 1947/1997) au sein des organisations, et permettre des interventions plus adéquates dans le cadre de la mise en œuvre du changement ». Afin de pouvoir proposer une orientation adéquate, les chercheurs ont d’abord besoin d’arrêter des définitions appropriées. Selon Oreg et al. (2011, p. 466), « les chercheurs ont eu recours à tout un éventail de conceptualisations des réponses des destinataires du changement organisationnel avec très peu de cohérence dans les termes employés et leurs définitions ».
8Ceci étant, certains concepts tels que la compréhension du changement par le salarié, l’information sur le changement ou la participation au changement s’avèrent assez intuitifs et sont communément utilisés par les universitaires. Il existe par ailleurs « un consensus significatif à propos des cognitions-clefs qui sous-tendent la capacité à changer » (Rafferty et al., 2013, p. 110). Notre étude repose donc sur des construits solides : la compréhension des salariés vis-à-vis du changement, l’information relative au changement, la capacité à changer et la participation au changement.
9Notre revue de littérature justifie la prépondérance des quatre dimensions-clefs retenues pour l’évaluation des attitudes et comportements des salariés. Ces quatre variables sont ici considérées comme des composantes majeures de la réponse des salariés au changement (Oreg et al., 2011 ; Rafferty et al., 2013). Elles devraient être étudiées de manières simultanée et longitudinale afin de mettre en lumière leurs évolutions relatives, à chaque phase de la mise en œuvre du changement. Considérées comme un tout, elles sont même susceptibles de conditionner le succès de n‘importe quel processus de mise en œuvre du changement. Certains auteurs ont en effet mis en avant l’influence intégrative de plusieurs variables dans les efforts de changement organisationnel (Unsworth et al., 2013 ; Walker et al., 2007).
10Notre réflexion mettra en avant la prédominance de l’information, de la compréhension, de la capacité à changer et de la participation comme points principaux à aborder dans le cadre de toute conduite du changement organisationnel. À ce propos, le facteur humain apparaît comme l’un des facteurs-clefs de tout effort de changement (Cheung-Judge & Holbeche, 2011).
11Tel qu’évoqué dans la littérature, le succès du changement organisationnel dépend de l’information, de la compréhension, de la capacité à changer et de la participation à son égard (Kotter & Schlesinger, 2008).
1.1 – L’information
12La littérature en gestion du changement a montré que les managers sous-estiment souvent l’importance de la communication dans le cadre du changement (Kotter, 1995 ; Smith, 1995). Jones et al. (2004, p. 736) ajoutent que « même si le rôle central de la communication au cours d’un processus de changement a été reconnu, il est surprenant de constater le peu de recherche réalisée sur ce sujet ». Bordia et al. (2004) ont de leur côté souligné le rôle de la communication comme facteur de réduction de l’incertitude au cours d’un processus de mise en œuvre du changement.
13L’information peut également renforcer la capacité à changer et l’engagement des salariés dans le processus de changement. En effet, Jimmieson et al. (2008) ont démontré que les salariés qui perçoivent une quantité suffisante d’information à propos du changement témoignent d’une intention plus forte de s’impliquer au sein de ce changement. Il semble d’autant plus important d’étudier l’information et la compréhension des salariés face au changement que la communication a été identifiée comme facteur-clef du succès de la mise en place de ce changement (Lewis & Seibold, 1998 ; Senior & Swailes, 2010). Pour résumer, Rafferty et al. (2013, p. 122) rappellent que « la recherche empirique a démontré qu’une communication de haute qualité à propos du changement favorise l’acceptation, l’ouverture et l’implication vis-à-vis de celui-ci ».
1.2 – La compréhension
14Tout comme l’information à propos du changement, le fait de donner un sens au processus mis en place facilite les comportements adaptatifs des salariés (Van den Heuvel et al., 2013) operationalized by the presence of resources, predicts individual adaptive attitudes as well as adaptive behavior over time. Change information was included as a contextual change resource and meaning-making as a personal change resource. The research design allowed for examining longitudinal relationships by capturing data (1. Ces derniers ont besoin de donner un sens au changement auquel ils sont confrontés. Kotter et Schlesinger (2008) considèrent « une incompréhension » ou « des appréciations divergentes » vis-à-vis du changement comme des sources éventuelles de résistance.
15La compréhension qu’ont les salariés du changement s’impose comme facteur-clef de succès de sa mise en œuvre. Pour Hayes (2010, p. 449), par exemple, « [les changements] complexes ont plus de chance de susciter de la résistance que ceux qui sont relativement simples et faciles à comprendre ». Ford et Ford (2009) conseillent par ailleurs aux managers confrontés à des résistances individuelles de revenir à une explication sur l’objet initial de ce changement. Myers et al. (2012, p. 66) précisent enfin que « les émotions influencent l’interprétation et la communication, et vice-versa ».
1.2.1 – La capacité à changer
16Un autre concept intéressant à étudier et qui va de pair avec la compréhension des salariés vis-à-vis du changement est celui de la capacité à changer. Bouckenooghe (2010) a montré dans sa revue de littérature que 92% du travail conceptuel en gestion du changement se concentre sur la capacité à changer et la résistance au changement.
17La capacité à changer « correspond au degré auquel les salariés ont une vision positive du besoin de changement et à quel point ils voient ce changement comme ayant des implications positives pour eux-mêmes ou pour l’organisation en général » (Bouckenooghe, 2010, p. 515).
18Bouckenooghe (2010) rappelle la définition donnée par Armenakis et al. (1993, p. 681), qui insiste sur l’aspect cognitif des attitudes envers le changement : « la capacité à changer est le précurseur cognitif aux comportements aussi bien de résistance que de soutien au changement ».
19On pourra par ailleurs toujours identifier « des défenseurs et des détracteurs puisqu’aucun changement ne peut être totalement objectif ou dénué de valeurs (Burnes & Jackson, 2011 ; By & Macleod, 2009) » (Klarner et al., 2011, p. 332). Enfin, la réussite du changement dépendrait largement de la bonne volonté des salariés (Brunsson, 1993 ; Cheung-Judge & Holbeche, 2011).
1.3 – La participation
20La notion de participation se réfère aux moments durant lesquels le personnel de l’entreprise prend part au changement lui-même. Beer et al. (1993) suggèrent d’initier d’abord le changement de comportement des salariés de sorte à modifier ensuite leurs attitudes et leurs valeurs (et non pas le processus inverse).
21La littérature contemporaine en gestion du changement plaide généralement en faveur de l’implication des individus à tous les niveaux pour une mise en œuvre du changement réussie (Oswick et al., 2005). Par ailleurs, les salariés évoluant dans des contextes stressants de crise ou de changement, ont besoin de se voir donner l’opportunité de formuler leurs inquiétudes (Reilly, 2008). Dans un contexte de changement, la participation au processus de décision a été positivement associée à des sentiments de contrôle (Bordia, Hobman, et al., 2004) et d’engagement envers la stratégie (Barton & Ambrosini, 2013 ; Brown & Cregan, 2008 ; Cox et al., 2009 ; Han et al., 2010).
2 – Méthodologie
2.1 – La posture de recherche
22Si le thème de la réaction des salariés envers le changement a été abondamment documenté par les chercheurs (Bouckenooghe, 2010 ; Choi, 2011 ; Oreg et al., 2011), trop peu d’études ont eu recours à un modèle de recherche longitudinal (Ployhart & Vandenberg, 2010). Et même lorsque les théories intègrent une composante longitudinale, Pitariu et Ployhart (2010) ont démontré que les études empiriques qui les accompagnent conservent bien souvent une nature transversale. Pourtant, face à un phénomène aussi dynamique que celui du changement, l’approche longitudinale s’avère nécessaire pour appréhender les attitudes et les comportements des salariés.
23Et même si Oreg et al. (2011) ont fait état de 50% d’études longitudinales dans leur analyse, aucun article n’a – à notre connaissance - mesuré de manière à la fois longitudinale et simultanée l’information, la compréhension, la capacité à changer et la participation des salariés à l’égard du changement.
24C’est précisément ici que nous avons l’intention d’apporter une contribution. Ce faisant, cette étude devrait répondre à deux lacunes majeures de la recherche en gestion changement, selon Pettigrew et al. (2001, p. 697) : (1) le nombre limité de travaux visant à étudier à la fois le temps, le processus et l’action (tout du moins la réponse des salariés aux actions entreprises) ; et (2) le lien peu investigué qui devrait exister entre le processus de changement et ses effets.
25Un modèle longitudinal s’avère particulièrement approprié pour notre problématique et devrait permettre un apport significatif (Pitariu & Ployhart, 2010). L’ambition de cet article est de contribuer à la recherche en gestion du changement en fournissant du matériel empirique traduisant les réactions des salariés au cours d’un processus de conduite du changement. En effet, selon Pettigrew et al. (2001, p. 697), « le champ du changement organisationnel est loin d’être mature en ce qui concerne les dynamiques et les effets du temps ».
26Au sein d’une entreprise industrielle française, le déploiement d’un projet majeur nous a permis d’observer les attitudes et les comportements des salariés à l’égard du changement. Sur une période de deux ans (2009-2010), des questionnaires ont été soumis auprès de quinze sites de production français à quatre moments précis dans le temps (chaque temps d’administration sera numéroté et dénommé sondage). Environ deux-mille salariés ont répondu à chaque fois aux questionnaires, portant le nombre total de questionnaires à 8229 pour l’ensemble de la période.
27Le nombre de sondages a été défini selon le nombre de jalons mis en place dans le cadre du projet. Puisqu’il y en a eu quatre, notre démarche s’inscrit parfaitement dans un modèle de recherche longitudinale en gestion du changement. Ployhart et Vandenberg (2010, p. 97) définissent effectivement une étude longitudinale en gestion du changement comme une « étude axée sur l’observation du changement et comportant au moins trois observations répétées (un nombre supérieur à trois étant préférable) sur au moins un des construits majeurs ». Par ailleurs, la répétition des observations permet d’accroître la fiabilité de l’étude (Willett, 1989).
28L’objectif de notre article est d’observer des attitudes et des comportements de façon à contribuer à la génération de théorie en ce qui concerne les niveaux et l’évolution de nos quatre variables. L’avantage de l’étude de cas est qu’elle répond parfaitement à cet objectif (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2009). Gibbert et al. (2008, p. 1465) rappellent que « l’étude de cas représente une méthodologie idéale pour la création d’une connaissance pertinente d’un point de vue managérial (Amabile et al., 2001 ; Leonard-Barton, 1990) ». L’étude de cas, de même que la méthode constructiviste, ont d’ailleurs été privilégiées par une grande partie des chercheurs en gestion du changement (Giraud & Autissier, 2013).
29Afin de proposer une étude de cas rigoureuse, des preuves de validité et de fiabilité seront apportées (Gibbert et al., 2008). La fiabilité des résultats a été améliorée à travers la documentation du protocole de recherche (Gibbert et al., 2008). Grâce à une revue de littérature complète, nous avons également pu établir la validité de nos construits (Gibbert et al., 2008). La dimension longitudinale de l’étude de cas permet enfin d’améliorer la validité des construits car elle laisse la possibilité de « soumettre la sensibilité des instruments de mesure à l’épreuve du temps » (Leonard-Barton, 1990, p. 253).
2.2 – Le projet à l’étude
30Le projet à l’étude concerne le changement des pratiques de maintenance industrielle. Ce cas présente l’avantage de mobiliser de nombreux répondants (8229 au total) au cours d’une période d’observation de deux ans (2009-2010) et sur quinze sites de production (localisés sur le territoire français).
31Le projet mis en place porte le nom d’OEEI, c’est-à-dire : « Obtenir un Etat Exemplaire des Installations ». Il a pour objectif la mise en place d’actions de maintenance sur les sites de production afin de mettre à jour la sûreté et les performances des installations. Les actions de mise en œuvre du changement ont pris la forme d’un plan de communication à l’échelle nationale avec une communication opérationnelle sur site (concernant les réalisations), des sessions de formation d’ordre général puis technique également sur site et enfin, d’ateliers visant à placer les participants en condition de brainstorming de façon à proposer des innovations en termes de maintenance industrielle.
2.3 – Les instruments de mesure
32Les quatre attitudes et comportements à l’égard du changement (information, compréhension, capacité à changer et participation) ont été mesurés à l’aide de questionnaires.
33Ces derniers ont été élaborés avec l’aide des gestionnaires de site, de façon à garantir leur compréhension par les répondants, et ainsi le taux de réponse. La formulation des items a été débattue avec les gestionnaires de manière à correspondre à la fois au vocabulaire des répondants et à leur réalité opérationnelle.
34Afin d’assurer la compréhension des questionnaires et le taux de réponse, les questions sont simples, courtes et requièrent une réponse sur une échelle de Likert. Dans son travail originel, Likert (1932) utilisait cinq niveaux de réponse mais nous avons décidé d’en retenir seulement quatre afin de faciliter l’effort intellectuel du répondant.
35Les items ont été conçus de manière à rester neutres. Par ailleurs, puisque le but du projet est également d’accorder aux salariés une certaine responsabilité et une prise d’autonomie vis-à-vis de la maintenance des installations, plusieurs items ont été élaborés de manière à mesurer l’existence d’un comportement proactif concernant l’information, la compréhension et la participation à l’égard du projet.
36L’échelle de mesure concernant la partie « Information » a été conçue pour évaluer l’ampleur de l’information reçue par le répondant concernant le projet. Un dernier item cherche également à révéler si celui-ci a eu un comportement proactif à propos du recueil de cette information. Le Tableau 1 présente les items mesurant les résultats concernant la partie Information. Pour chacun des items, les répondants doivent cocher une des quatre réponses proposées.
Items pour la mesure de l’Information
Items pour la mesure de l’Information
37Des points sont attribués pour chaque réponse selon la règle suivante : oui, régulièrement (4 points) ; oui, irrégulièrement (3 points) ; oui, une fois (2 points) ; non, jamais (1 point). Le résultat le plus élevé par répondant est donc 16. Il est ensuite converti en un ratio sur 100. La moyenne de tous les scores individuels sur un même site donne un pourcentage qui constituera le score « Information ». Le calcul est le même pour chaque score.
38Les items de la partie « Compréhension » servent à mesurer le degré de maîtrise de la teneur du projet par le répondant (voir Tableau 2). Les deuxième et quatrième items évaluent la prise d’initiative du répondant pour assurer sa compréhension du projet.
Items pour la mesure de la Compréhension
Items pour la mesure de la Compréhension
39Les items mesurant la capacité à changer concernent la perception de l’utilité du projet à la fois au niveau organisationnel (item 1) et individuel (item 2). Le troisième item évalue la vision globale que peuvent avoir les salariés à l’égard du projet. Pris comme un tout, le score « Capacité à changer » représente l’attention donnée au projet et les attitudes positives à son égard (voir Tableau 3).
Items pour la mesure de la Capacité à changer
Items pour la mesure de la Capacité à changer
40Le score « Participation » illustre le pourcentage de salariés qui participent et contribuent au projet, que ce soit de manière régulière ou irrégulière (voir Tableau 4). La participation peut prendre plusieurs formes : production de diagnostics, d’analyses et de plans d’action ou encore retour sur les transformations déjà réalisées de façon à aider les autres récipients et agents du changement.
Items pour la mesure de la Participation
Items pour la mesure de la Participation
2.4 – Les données
41Le questionnaire a été soumis à quatre reprises sur chaque site. La durée moyenne du projet sur l’ensemble des sites a été de 24 mois (de 22 à 28 mois). Toutes les catégories de salariés ont été sondées puisqu’elles étaient toutes directement ou indirectement concernées par le changement.
42Les sites sont divisés en deux catégories selon qu’ils emploient environ 750 ou 1500 individus. 150 questionnaires ont été envoyés aux sites de production de taille moyenne (750 salariés) et 300 questionnaires ont été envoyés aux sites les plus grands (1500 salariés). L’échantillon recevant le questionnaire a chaque fois été représentatif de l’ensemble de la population en termes de genre, d’âge et de métier.
43La population sondée avait deux semaines pour répondre au questionnaire en ligne. Deux emails de rappel avaient été envoyés deux jours et cinq jours avant la date limite. La gestion du questionnaire a été faite à l’aide du logiciel de l’entreprise (Vani). Tout questionnaire contenant un champ incomplet a été retiré de l’analyse.
44Le Tableau 5 montre que le taux moyen de réponse pour chaque site varie entre 43% et 87%. Si Mangione (1995) estime que le taux de réponse devrait d’être d’au moins 50% pour être acceptable, notre taux de réponse moyen descend rarement en-dessous des 50% et demeure souvent très proche de ce seuil. De plus, notre taux de réponse moyen monte parfois jusqu’à 87%. Ce ratio global reste donc acceptable pour considérer que l’échantillon retenu représente la population étudié.
Taux moyen de réponse par site
Taux moyen de réponse par site
45Les sondages ont coïncidé avec les différentes phases du projet (voir Tableau 6) et les questionnaires ont en général été soumis entre un et deux mois après chaque étape : Kickoff, Blueprint, Go/NoGo et Go Live.
Chronologie de l’administration des questionnaires
Chronologie de l’administration des questionnaires
3 – Résultats
46Le Tableau 7 détaille les résultats enregistrés pour chaque site lors de chaque sondage.
Résultats pour chaque site et chaque sondage
Résultats pour chaque site et chaque sondage
47L’écart-type pour chaque moyenne reste négligeable (inférieur ou égal à 0,08). Cela signifie que les 15 sites ont suivi une tendance très similaire au niveau de l’évolution des scores et qu’ils peuvent être analysés comme un tout. Les moyennes des scores pour l’ensemble des sites est alors retenue pour la discussion et illustrée dans chacun des graphiques ci-après.
3.1 – L’Information
48Le Graphique 1 présente l’évolution de la moyenne du score Information sur tous les sites. On constate que le score augmente à un rythme constant tout au long des quatre phases, passant de 30% au moment du Kickoff à 85% au Go Live. La progression est presque linéaire avec près de 20 points gagnés d’une phase à une autre. Le score Information atteint le seuil de 50% au cours de la phase Blueprint.
Moyenne du score Information sur tous les sites
Moyenne du score Information sur tous les sites
3.2 – La Compréhension
49Le Graphique 2 montre que la progression du score de compréhension est relativement constante entre la phase Kickoff (30%) et la phase Blueprint (33%). On observe ensuite une hausse marquée du score au niveau de l’étape Go/NoGo (62%) avant une stabilisation du score au moment de la phase Go Live (66%).
Moyenne du score Compréhension sur tous les sites
Moyenne du score Compréhension sur tous les sites
3.2.1 – La capacité à changer
50Nos données mettent en avant une variation considérable du score Capacité à changer (voir Graphique 3). Contrairement aux scores d’Information et de Compréhension, l’évolution du score de Capacité à changer n’est pas toujours positive. En effet, si celui-ci atteint déjà les 51% au moment du Kickoff, il descend ensuite à 20% à l’étape Blueprint avant de revenir à 55% au moment du Go/NoGo et de grimper enfin à 72% pour l’étape Go Live.
Moyenne du score Capacité à changer sur tous les sites
Moyenne du score Capacité à changer sur tous les sites
3.3 – La participation
51Le Graphique 4 montre que le score de Participation est le seul à enregistrer deux courbes à pente négative. Similairement au score de Capacité à changer, le score de Participation chute à partir de l’étape de Kickoff (30%) jusqu’à l’étape Blueprint (20%) avant de remonter considérablement lors du Go/NoGo (60%). Enfin, il redescend à nouveau jusqu’à l’étape Go Live (45%) et dans nos données, il s’agit du score le plus bas à cette dernière phase du projet.
Moyenne du score Participation sur tous les sites
Moyenne du score Participation sur tous les sites
4 – Discussion
52Cette partie présente la discussion des résultats de notre étude. La discussion portera d’abord sur chacune des quatre dimensions avant de discuter l’ensemble.
4.1 – Les quatre dimensions
4.1.1 – L’Information
53Dans nos données, le score d’Information a augmenté de manière régulière. Au moment de la phase de Kickoff, seulement 30% du personnel a été informé. Le premier ratio peut donc représenter les experts et les salariés directement concernés par le changement. Par la suite, 85% des effectifs deviennent familiers avec le projet. Cette évolution du score confirmerait la pertinence des travaux de certains auteurs qui recommandent aux managers des rôles différents en fonction de l’étape de mise en œuvre du changement (Burke, 2011 ; Wiggins, 2008). Plus généralement, la stratégie de communication du changement auprès des salariés devrait être adaptée en fonction des étapes de mise en place du changement. Par exemple, Burke (2011, p. 296) recommande aux gestionnaires de clarifier la vision et de fournir une direction au projet dans les moments précédent le Go Live. L’auteur ajoute qu’au cours de la phase de lancement, l’accent devrait être mis sur la justification du changement et qu’enfin, la phase de post-lancement devrait consister en une répétition du message.
4.1.2 – La Compréhension
54Alors que le score de Compréhension demeure relativement stable au cours des deux premières étapes (environ 30%), il connaît une brusque hausse lors de la phase Go/NoGo (62%) avant de se stabiliser à nouveau au moment de la phase Go Live (66%). Ce résultat semble cohérent avec les travaux de Kim et al. (2011, p. 1674) qui montrent que « l’ambiguïté concernant le rôle des salariés dans [le changement] est particulièrement élevée lors des premières étapes [de mise en œuvre] ».
55L’évolution du score de Compréhension suggère qu’avant de devenir tangible (sous la forme de test par exemple), un changement ne serait pas apprécié à sa juste mesure. Les aspects matériels de la mise en œuvre du changement et l’implication directe des salariés, qui sont spécifiques à la phase de Go/NoGo, semblent stimuler le score de Compréhension des salariés. Ce type d’actions concrètes à l’égard du changement paraît en fait nécessaire afin de garantir une compréhension adéquate du changement mis en œuvre. En effet, les actions de changement et les expérimentations menées par les salariés eux-mêmes donnent de la substance au changement organisationnel (Quinn, 1980), qui devient alors plus facile à comprendre. Ce résultat irait dans le sens de la thèse de Myers et al. (2012, p. 103) : « ce n’est que lorsque les choses passent à l’action que les individus se rendent compte de ce qu’ils sont en train de faire, ou découvrent l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées ».
56Nos résultats soutiennent ainsi l’importance du sensegiving tel qu’il a été défini dans la littérature (Maitlis & Lawrence, 2007) et illustré par Myers et al. (2012, p. 96) : « sensegiving, parfois aussi appelé « le management du sens », se réfère aux efforts actifs réalisés afin d’influencer la façon dont sont interprétés les événements au sein d’une organisation. Il s’agit d’un rôle majeur de l’équipe dirigeante ». D’autres études sur la compréhension du changement et le sensemaking seraient les bienvenues. Le thème de la compréhension du salarié devrait revenir au centre des préoccupations des chercheurs et des praticiens. Maitlis (2005) observe que le sensemaking managérial a reçu trop peu d’attention. Comme Lüscher et Lewis (2008, p. 222) le rappellent justement : « en l’absence d’une compréhension claire, l’anxiété est susceptible de paralyser les processus décisionnels et opérationnels (Davis, Maranville & Obloj, 1997 ; Smircich & Morgan, 1982) ».
4.1.3 – La Capacité à changer
57Dans nos données, le score de Capacité à changer est le plus élevé à la première phase (51%). Ce résultat sous-entendrait que les salariés peuvent faire preuve d’une attitude naturellement positive à l’égard du changement dès l’étape de Kickoff, alors même qu’ils n’en connaissent pas la nature précise (tel que les scores d’information et de compréhension le suggèrent).
58Ensuite, le score Capacité à changer retombe à 20% à la phase de Blueprint lorsqu’il s’agit d’envisager la façon dont le changement va être mis en place. L’étape de Blueprint met en effet en lumière les futures actions et contraintes et se révèle donc susceptible de déclencher la résistance (Ford et al., 2008), l’anxiété ou l’incertitude des salariés : des sentiments classiques au début d’un processus de changement (Bridges, 2004 ; Kübler-Ross, 1973).
59Dans nos données, le score de Capacité à changer enregistre de fortes variations. Après une baisse significative, le score Capacité à changer revient à 55% à l’étape de Go/NoGo, avant d’atteindre les 72% à la phase de Go Live. Les chiffres ont pu augmenter en raison des premières réalisations concrètes du projet. Cela contraste avec la suggestion de Burke (2011, p. 296) : selon l’auteur, c’est au cours de la phase de lancement que les managers devraient « travailler sur la question de la résistance ». Nos données suggèrent plutôt que la problématique de la capacité à changer (et la résistance que cela induit) devrait déjà être adressée dès les phases de pré-lancement. Les victoires à court-terme suggérées par certains chercheurs dans le but de développer la capacité à changer des salariés (Beer, 1980 ; Dibella, 2007) devraient donc être réalisées aussi tôt que possible dans le processus de mise en œuvre du changement.
4.1.4 – La participation
60Nos résultats montrent que la progression du score de Participation est presque identique à celle du score de Capacité à changer au cours des trois premières phases. Alors que les scores d’Information et de Compréhension ont toujours évolué positivement, les scores de Capacité à changer et de Participation connaissent quelques tendances négatives, surtout entre les deux premières étapes.
61La littérature a déjà suggéré l’existence de certains liens entre la participation et la capacité à changer des salariés (Sagie & Kolowsky, 1994). Même si nos résultats n’établissent aucun lien de causalité, ils résonnent fortement avec les arguments de certains spécialistes du développement organisationnel tels que Wheatley et Kellner-Rogers (1998), cités par Cheung-Judge et Holbreche (2011, p. 239) pour qui : « la participation n’est pas un choix… les gens n’encouragent que ce qu’ils contribuent à créer ». Ces résultats font aussi écho aux travaux d’Armenakis et Harris (2009, p. 130) pour qui « le fait d’associer les destinataires du changement au processus de diagnostic contribue de fait à les sensibiliser à l’imminence d’un changement organisationnel, et peut servir à favoriser la capacité à changer ».
4.2 – Le suivi des attitudes et comportements à l’égard du changement
62Nos résultats montrent que les 15 sites ont suivi une évolution quasiment identique dans au niveau de leurs scores. Les écarts-types identifiés pour la moyenne de chaque dimension (mesurée à chaque sondage) restent négligeables (égaux ou inférieurs à 0.08).
63De manière générale, nous confirmons la recommandation de plusieurs auteurs (Buchanan et al., 2007 ; Cummings & Worley, 2005) concernant le besoin d’un suivi en amont du processus de mise en œuvre, particulièrement au sein de grandes organisations où la gestion du changement apparaît particulièrement exigeante (Nadler, 1998). Nos résultats sont cohérents avec les arguments de Burke (2011) qui recommande la collecte de données tout au long du processus de changement afin d’assurer son succès. En effet, l’auteur (2011, p. 27) rappelle que « les mesures prises au fil du temps […] aident à (1) suivre les progrès accomplis, (2) établir les priorités pour les étapes à venir et (3) déterminer ce qui est à célébrer lorsque les jalons sont atteints ».
64Nos résultats font globalement écho aux travaux de Kim et al. (2011) qui montrent que les antécédents des comportements favorables au changement varient au cours du processus de changement organisationnel. De manière plus générale, nos travaux confirment qu’une étude longitudinale est nécessaire à l’étude de ce dernier (Ployhart & Vandenberg, 2010). Nos données corroborent plusieurs travaux empiriques qui avaient déjà établi que les attitudes des salariés à l’égard du changement évoluent au cours des différentes étapes de sa mise en œuvre (Fugate, 2002 ; Weber & Weber, 2001).
4.3 – Le temps du changement
65Les résultats de notre étude suggèrent également que l’objectif de 50% pour un score ne devrait pas être fixé sur le court-terme. Nos données montrent que les scores n’atteignent pas 55% avant l’étape Go/NoGo. Si le changement implique souvent la perte ou la menace d’une perte (Bridges 2003), un certain laps de temps semble nécessaire pour les salariés avant de pouvoir être prêts pour le changement (Kübler-Ross, 1973) ou avant de pouvoir le comprendre (Isabella, 1990).
66Il serait alors peut-être inutile (voire même dangereux) de tenter d’accélérer le processus naturel avec lequel les salariés appréhendent le changement. Notre travail confirmerait les travaux de French et al. (2005) suggérant que le changement a besoin de temps pour être mis en place avec succès. En effet, Myers et al. (2012, p. 304) ont « établi que le changement introduit à travers un processus de réorganisation opérationnelle peut être difficile à maintenir puisque souvent mis en place à un rythme rapide, il ne permet pas toujours aux individus de comprendre et de s’adapter aux nouveaux processus ».
5 – Conclusion
5.1 – Résumé
67Cet article propose une étude longitudinale et descriptive des niveaux d’information, de compréhension, de capacité à changer et de participation des salariés à l’égard du changement, tout au long de son processus de mise en œuvre. L’évolution de ces quatre variables apporte un éclairage intéressant quant à la nature dynamique de la réponse des salariés à l’égard du changement.
68Si les scores subissent généralement une hausse entre les première et dernière étapes du processus, les scores de Capacité à changer et de Participation (qui montrent des tendances similaires) peuvent parfois connaître des évolutions négatives. Par ailleurs, à l’exception du score de Participation, tous les scores se maintiennent au-dessus de 66% lors de la dernière étape de mise en œuvre (Go Live).
5.2 – Limites
69Notre travail présente certaines limites au niveau de la méthodologie et des données utilisées. Si des données recueillies à travers une seule étude de cas font obstacle à la généralisation des résultats, elles présentent néanmoins un avantage non-négligeable. En effet, une recherche basée sur une étude de cas unique permet de rester fidèle à un contexte donné. Cet avantage a de l’importance puisque la prise en compte du contexte semble indispensable dans le cadre d’une recherche en gestion du changement organisationnel (Pettigrew et al., 2001).
70Même si l’approche longitudinale nous a permis de suivre les résultats dans leur globalité, nous n’avons pas été en mesure de suivre individuellement chaque répondant d’un sondage à un autre. Ce choix méthodologique présente néanmoins l’avantage de réduire le nombre de données manquantes et d’augmenter le taux de réponse. Etant donnée la durée de notre étude, le suivi individuel des répondants aurait pu finalement nuire à notre recherche. Dans cette optique, Ployhart et Vandenberg (2010, p. 105) rappellent en effet qu’« il n’est pas inhabituel de voir le taux de réponse réduit de moitié ou plus entre les première et dernière mesures (Chan, 1998) ».
5.3 – Implications
71Nos résultats tendent à confirmer que l’approche longitudinale est nécessaire à l’étude des processus de changement organisationnel dans la mesure où les scores ont varié de manière significative tout au long des différentes étapes du changement.
72Même si cela n’est pas le but premier de notre étude, nous avons observé que notre travail a permis aux managers d’adapter leurs stratégies (notamment au niveau de la communication). Certains sites avaient par exemple sous-estimé l’importance des ateliers participatifs en les jugeant peu pertinents. Parce que leurs scores de participations se sont révélés trop bas par rapport aux scores des autres sites sur les deux premières étapes, les sites 5 et 15 ont finalement décidé de mettre en place ce type d’ateliers. Le suivi des réactions des salariés face au changement pourrait ainsi aider les organisations à mieux gérer leurs processus de mise en place du changement. Si comme Van de Ven et Sun (2011, p. 58) le rappellent ; le changement organisationnel « ne se déroule pas souvent comme prévu (Burke, 2009) », un tel suivi peut révéler aux managers des options stratégiques émergentes (Mintzberg et al., 2009) de gestion du changement.
73Enfin, les scores identifiés ici pourraient peut-être servir de référence dans le suivi des effets des actions de mise en œuvre du changement. Ils rendraient alors possible le calcul d’objectifs tout au long des étapes du changement ou même l’identification de marges de progression potentielle. Ces chiffres permettraient in fine de calculer le retour sur investissement des actions de gestion du changement, même si, jusqu’à présent, « il s’agit plus d’un art que d’une science » (Cheung-Judge & Holbeche, 2011, p. 124). La question mériterait d’être creusée car les indicateurs comme le retour sur investissement revêtent une importance particulière « dans le contexte actuel de turbulence des marchés financiers au sein desquels évoluent ces organisations » (Meng & Berger, 2012, p. 333).
5.4 – Perspectives
74Si notre travail suggère l’existence de scores-types inhérents à un projet de maintenance réussi, de plus amples recherches sont nécessaires dans l’optique d’une généralisation. Une exploration des liens entre les différents scores (information, compréhension, capacité à changer et participation) se révèle également prometteuse.
75De plus amples recherches sur les quatre dimensions dans un contexte d’échec de mise en œuvre du changement seraient également bienvenues. Enfin, l’application des échelles de mesure mobilisées sur d’autres populations et/ ou sur d’autres contextes pourrait être l’occasion de confirmer leur pertinence.
