Problématique

1La percée des industries chinoises des technologies environnementales – éolien, solaire – en apparence fulgurante, est le fruit d’une stratégie d’État menée sur le long terme. Le pouvoir central à Pékin (ci-après « Beijing ») a transformé en « avantage industriel construit » à l’aval (sur les technologies) son avantage naturel précédemment construit à l’amont : le monopole mondial de production des terres rares.

2Cette remise en selle d’une question négligée d’économie industrielle, la protection des industries naissantes, a ici pris une ampleur inouïe compte tenu du dépassement par la Chine du reste des industries mondiales.

3Dans le secteur de l’éolien, le nombre de demandes de brevets technologiques d’origine chinoise a crû depuis 2003 et vite atteint le premier rang mondial dès 2006. Dès 2010 la Chine contrôlait 75 % de la production mondiale d’aimants industriels issus de terres rares, constituants clés d’industries telles que celles de l’éolien, des véhicules électriques et hybrides, ou de l’éclairage à haute performance. La Chine, qui produit près de 90 % des terres rares mondiales, est le leader mondial de la R&D sur le secteur (Adachi et al., 2010 cité par Bartekova & Kemp, 2016) [2] et en transforme une part croissante sur son territoire, soit 70 à 75 % du volume mondial depuis la fin des années 2000 [3] (De Lima & Leal Filho, 2015). La fulgurance de cette transformation, la constance de sa mise en œuvre, ne sauraient s’expliquer par les seules subventions, même massives. La spécificité des méthodes de gestion du capitalisme d’État chinois s’illustre, aussi, par la singularité de ses formes institutionnelles, leur cohérence de long terme et leur transversalité sectorielle. La littérature économique de l’émergence industrielle chinoise, en particulier de l’éolien, ne l’aborde que rarement ; elle est pourtant déterminante pour comprendre l’efficacité de la stratégie chinoise.

4L’acquisition de compétences technologiques au sein des économies émergentes est souvent analysée à l’échelle de segments de chaînes de valeur contingentés dans le temps et/ou dans l’espace, au mieux à l’échelle sectorielle. Des auteurs tels Hobday (1995), Kim (1997) ou Xie (2004) analysent les phénomènes de rattrapage technologique en différentes séquences d’acquisition, assimilation, et amélioration « de l’imitation à l’innovation » de technologies par le tissu d’entreprises locales (Ru et al., 2012) mais sans analyser les forces à l’origine de ces mouvements. Lewis (2005) décrit l’obtention, l’adaptation et la commercialisation des technologies de l’éolien et avance que le « global learning network » est le moyen du développement technologiques de l’industrie chinoise de l’éolien, mais sans pousser l’analyse aux conditions d’accès à ce réseau… De leur côté, Ru et al. (2012) proposent une caractérisation théorique de l’innovation des entreprises chinoises du secteur éolien : coopérative, imitative et incrémentale, mais en dehors de son contexte macroéconomique.

5L’analyse bornée au segment des industries n’explique pas l’éclosion dans les années 2000 du système industriel chinois des nouvelles technologies. Nous postulons qu’il faut pour le comprendre élargir la focale, via le rôle des institutions constitutives du système national d’innovation, approche initiée dans Ruet (2011), Balcet & Ruet (2012), Lanckriet (2012), Ruet (2016) et Lanckriet (2017) et systématisée ici.

6Ici, nous nous intéressons au rôle de Beijing dans l’émergence puis l’essor d’un tissu d’acteurs industriels chinois des nouvelles technologies via l’exemple de l’industrie éolienne, pour (i) en détailler la stratégie d’économie industrielle de « mise en levier » et (ii) aborder le domaine de l’apprentissage organisationnel inter-secteurs. Par une mise en perspective du développement de l’aval de la filière en ancrage avec l’amont minier, par son inscription dans le pilotage public des nouvelles énergies, nous pointons le rôle prépondérant de l’État.

7La littérature existante décrit bien l’essor quantitatif de la production amont des terres rares en Chine, ainsi que la captation des technologies que le pays a opérée.

8Si la « politique des quotas sur les terres rares » a été ailleurs discutée, elle n’est qu’un moment et un seul aspect de cette saga industrielle ; nous voulons l’inscrire dans une vision plus large : le rattrapage technologique et la structuration industrielle issus des terres rares ont été orchestrés selon une quadruple stratégie, pensée dès le début des années 1980 :

• Politique scientifique d’intégration technologique, définie très précocement [4] ;
• Politique industrielle de transformation d’une rente minière vers l’aval par des quotas calibrés pour attirer les technologies choisies par le régime [5] ;
• Création, dimensionnement et contrôle du marché domestique par l’État pour durablement fixer les entreprises étrangères mais progressivement siniser l’écosystème ;
• Appui de la diplomatie économique pour asseoir un avantage compétitif mondial.

9Quatre sections reprennent ces temps stratégiques, explicitant leurs mécanismes de gestion. C’est la progression et l’affinage régulier des outils mobilisés au service de cette stratégie qui ont permis aux industries qui en sont issues de dominer le « capitalisme vert » mondial.

Une stratégie qui s’affine : d’un avantage « naturel » (1980-1995) à l’acquisition technologique pour le développement industriel (1995-2007)

10L’analyse ex-post montre que l’intérêt de Beijing dans la constitution de ce monopole n’était pas d’ordre rentier ni, comme ont pu le suggérer certains auteurs, géostratégique, cantonné à l’amont minier. Le monopole chinois des terres rares, délibérément et politiquement construit, sert une stratégie industrielle en plusieurs actes ciblant le transfert sur le territoire chinois des technologies nécessaires aux chaînes de valeur industrielles aval des terres rares.

11Dès 1952 est créé l’Institut de Recherche générale sur les Métaux non ferreux puis, en 1963, le Baotou Research Center, dédié aux applications technologiques et industrielles des terres rares. Préparée par la recherche, la production chinoise de terres rares prend son essor en 1980.

12Leader mondial de la production dès le milieu des années 1980, la Chine demeurait pour autant un acteur stratégique mineur, exportant un minerai à faible valeur ajoutée quand les USA conservaient le leadership de la transformation et de l’aval à forte valeur ajoutée. En 1987 est créé le State Key Laboratory of Rare Earth Chemistry and Physics, puis, en 1991, le State Key Laboratory of Rare Earth Material Chemistry and Applications. Ils s’inscrivent dans le cadre du « programme 863 ».

13Dès 1992, Deng Xiaoping confirmait l’importance des terres rares dans la vision stratégique de long terme économique de la Chine : « Les terres rares sont à la Chine ce que le pétrole est au Moyen Orient ». Selon la littérature, la fin des années 1990 marque la fin de la trappe d’exportation de faible valeur ajoutée (De Lima & Leal Filho, 2015). Elle met en avant les investissements préalables réalisés par Beijing dans les capacités publiques d’innovation.

14Néanmoins, elle ne mentionne pas une autre facette de l’intervention de Beijing pourtant déterminante dans son succès : l’acquisition d’actifs technologiques étrangers par les entreprises chinoises et les moyens de politique publique de l’essor industriel national. Dans les années 1990, les entreprises chinoises manquent toujours des savoir-faire technologiques et industriels nécessaires à une valorisation industrielle en composants clés, détenus par les entreprises américaines, européennes et japonaises. Ces entreprises ont alors été la cible de nombreuses OPA chinoises. Parmi ces opérations, le rachat en « sous-main » de l’américain Magnequench en 1995 est emblématique des méthodes chinoises.

15Le contrôle d’une technologie en particulier a été décisif : celle des aimants permanents, clés pour l’industrie militaire, mais aussi celle de tous les moteurs et générateurs électriques pour la production d’éoliennes et de véhicules électriques. Magnequench, leader mondial historique de ces technologies est racheté par des acteurs… très proches de Beijing.

16Avec l’acquisition de Magnequench, Beijing détient les brevets et maîtrise la production des aimants permanents au néodymium, jusqu’alors exclusifs des USA et du Japon. Ce « transfert » de technologie par acquisition de société, associé à la disponibilité locale de la ressource minière, permet aujourd’hui à la Chine de dominer la production mondiale d’aimants permanents à base de néodymium [6], au cœur de la nouvelle économie.

17La technologie des aimants a pu être intégrée et véritablement transférée du fait des programmes de recherche précédents, et elle a contribué à définir les suivants.

18Après l’acquisition de Magnequench, de nouveaux programmes publics stimulent le développement industriel de technologies issues des terres rares, dont le programme industriel « 973 » en 1997, auquel Jiang Zemin, président chinois de 1993 à 2003, donne pour objectif : ‟improve the developments and applications of rare earths and change resource advantage to economic superiority”, dans la pure continuité de Deng Xiaoping.

19Les capacités nationales sont renforcées par la création en 1999 du Rare Earth Functional Materials Engineering Technical Research Center, à Xiyuan en Mongolie Intérieure. En 2001, après qu’a commencé en 2000 la production de poudre de néodymium à Tianjin, le centre de recherches de Baotou inaugure un nouveau cycle sur les métaux et matériaux composites issus des terres rares. Le pays devient dès la fin des années 2000 le premier au monde de la R&D sur les terres rares (Adachi et al., 2010 cité par Bartekova & Kemp).

20Premier pays producteur de terres rares, producteur des composés clés issus de terres rares pour l’industrie, le pays ne dispose alors encore que d’un nombre restreint d’industriels de l’aval de la chaîne de valeur. La Chine a constitué, par l’investissement minier soutenu par la recherche, un avantage naturel. Elle a acquis un portefeuille technologique dans le raffinage et la production de poudres, un savoir-faire au premier niveau de l’aval −le segment des aimants−, mais sans avoir encore véritablement fait émerger une industrie.

Les acquisitions technologiques permettent d’approfondir la stratégie

21Vu de 2005, sans avoir à déployer de politique très agressive, la Chine s’est constituée un quasimonopole mondial de la production du minerai indispensable aux industries des nouvelles technologies, bénéficiant de l’étonnant sous-investissement d’acteurs mondiaux court-termistes, pris entre jeu des marchés et normes environnementales imposées aux sociétés minières occidentales. Mais la majeure partie de la valeur ajoutée de l’aval des terres rares échappe toujours à Beijing qui, à partir de 2005-2007, enclenche alors une politique plus pro-active. D’abord par d’ultimes tentatives d’OPA, puis par les quotas, dont il apparaîtra plus tard qu’ils étaient bien plus fins qu’une stratégie rentière.

22Lorsque Pékin engage le passage à la phase active de sa stratégie de verrouillage du monopole des terres rares, les derniers producteurs de terres rares sont américains et australiens et deviennent la cible d’OPA chinoises. Le principal acteur aux USA, Molycorp, propriétaire de la mine de Mountain Pass, est une filiale du pétrolier UNOCAL, qui est en 2005 la cible d’une OPA de CNOOC [11], l’une des trois grandes entreprises pétrolières d’État chinoises. L’offre est retirée un mois plus tard, suite à l’intervention du gouvernement américain. Cependant, l’action de Beijing n’est pas nécessaire pour stopper la production de Molycorp, dont l’Agence américaine de Protection de l’Environnement a en 1998 ordonné la fermeture pour son impact sur l’environnement. Malgré les lenteurs d’exécution de la décision, la production américaine de terres rares y succombera [12] (Tkacik, 2008). À la fin des années 2000, les OPA chinoises ciblent les mines australiennes : les sociétés minières de Lynas [13] et Arafura Resources [14] dont des acteurs chinois acquièrent des parts respectivement en 2008 et 2009. En 2009, la China Investment Corp. acquiert 17 % de Teck Resources Ltd., société minière canadienne de production et transformation.

23Mais ce sont là des queues de comète. Dès 2007, la donne minière était claire et la Chine accentuait surtout ses politiques de rattrapage technologique, là où elle aurait pu se contenter d’une vision rentière financière. Les terres rares allaient devenir pour la Chine, bien plus que le pétrole pour le Moyen-Orient, la clé d’une avance dans un secteur technologique d’avenir.

24Cette émergence industrielle sera le fruit d’une double innovation après 2005 : l’accélération de transferts technologiques par une méthode économique innovante et l’accompagnement institutionnel sur la base de la capitalisation d’apprentissage préalable des « programmes » socialistes de l’État chinois au service de l’internationalisation de ses « poulains industriels ». Les fameux quotas de 2007 en auront surtout été un catalyseur.

25La stratégie de l’État chinois porte ainsi sur deux axes majeurs :

1. Faire acquérir par ses industriels les technologies nécessaires à l’émergence d’une industrie chinoise des aimants puis des clean-techs. La phase des acquisitions frontales étant dépassée, elle s’opère en deux temps : les partenariats sur le sol chinois en joint-ventures, et le transfert progressif aux acteurs chinois en dehors des joint-ventures.
2. Garantir à l’industrie nouvellement constituée –y compris les étrangers installés− un débouché sur le territoire national doublé pour les acteurs chinois d’un essor international. Il s’agit donc d’un axe incitatif à la localisation étrangère mais aussi, à plus longue portée, de la constitution d’un avantage comparatif industriel, notamment par les effets technologiques et effets-coûts induits du retour d’expérience.

« Premier pays producteur de terres rares, producteur des composés clés issus de terres rares pour l’industrie, le pays ne dispose encore dans les années 2000 que d’un nombre restreint d’industriels de l’aval de la chaîne de valeur. »
Mine de terres rares, Chine, province du Jiangxi

Création-sinisation d’un écosystème technologique national (2005-2007-2014)

26La maîtrise de l’implémentation de la stratégie de 2005 ne saurait être rétrospectivement sous-estimée. Beijing disposait certes de deux atouts pour servir le premier axe de sa stratégie : son monopole du minerai raffiné et son marché intérieur ; contrôler l’amont (poudres) et l’aval (marchés publics) de la chaîne de valeur des clean-techs lui donnait l’espoir de forcer le transfert des technologies de la partie médiane de cette chaîne. Mais l’un comme l’autre de ces deux atouts manquaient en 2005 encore de robustesse :

• le monopole amont des terres rares n’était pas encore total à l’intérieur du pays
• le marché intérieur devait être développé et un cadrage politique acté afin qu’il serve véritablement la stratégie de captation technologique.

27Surtout, l’hypothèse centrale d’intégration effective des technologies au sein d’une industrie dédiée diversifiée ne se réalise pas par simple transfert de technologies. L’exemple de l’industrie automobile en Chine montre que ce ne sont pas les transferts de technologie au sein de co-entreprises (transferts en réalité limités) qui ont permis le rattrapage technologique territorial, mais plutôt l’amont des équipementiers communs aux entreprises étrangères –co-entreprises− et aux entreprises purement chinoises. La relation client-fournisseur fut moins méfiante que les relations « partenariales » (Richet & Ruet, 2008 ; Balcet & Ruet, 2012).

28C’est la tactique intégrée et les outils pour répondre à ces multiples enjeux que nous décrivons maintenant ; elle n’est pas affaire de simples quotas, normes administratives, programmes technologiques, subventions ou commandes publiques, création de marché par l’offre pris séparément, mais d’une approche intégrée caractéristique du mode de développement chinois et appuyée organisationnellement par la coordination des entreprises par l’administration.

Constitution d’un marché domestique (2007-2012)

46Le seul soutien au transfert de technologies des entreprises internationales vers les entreprises chinoises peinant à créer un tissu industriel local, Beijing y adjoint des programmes de soutien à l’industrie calibrés selon les stades de développement de l’industrie domestique.

Une position technologique dominante sinisée en 5 ans (2007-2012)

53En cinq ans, en s’appuyant sur son marché intérieur, Beijing a structuré une industrie nationale de l’éolien. Les éoliennes des différents constructeurs présents en Chine contenaient alors plus de 95 % de composants fabriqués par des entreprises chinoises (Bradsher, 2010b), et les acteurs chinois occupaient 85 % de leur marché dopé par la commande publique [29]. De 4 entreprises chinoises du secteur de l’éolien en 2001, elles étaient plus de 80 en 2012. La figure suivante illustre cette transition :

Figure 1

Évolution de la répartition du marché éolien chinois (nouvelles capacités annuelles installées)

Évolution de la répartition du marché éolien chinois (nouvelles capacités annuelles installées)

54Beijing stimule également l’innovation technologique domestique. Un fonds spécial de soutien aux industriels nationaux est créé en 2008, réservé aux 50 premières éoliennes fabriquées avec des technologies innovantes. Le ministère subventionne la conception de chaque modèle de turbine innovant ayant 100 % de propriété intellectuelle chinoise.

55La figure 2 de la page suivante illustre le rattrapage technologique chinois en moins de 10 ans.

Figure 2

Capacité maximale des éoliennes installées en Chine

Capacité maximale des éoliennes installées en Chine

Soutien de Beijing à l’internationalisation des « poulains » chinois (2012-2018)

56Comme indiqué supra, le rachat par XEMC d’acteurs étrangers illustre la transition entre les deux axes de la stratégie chinoise : de l’acquisition de technologies étrangères par ses champions nationaux en devenir, à l’internationalisation de ces champions. Outre les brevets, à travers le rachat d’entreprises européennes, les acteurs chinois cherchent à acquérir des « véhicules » pour la diffusion de leurs technologies sur les marchés occidentaux.

57Via l’acquisition de Nordwind, XEMC accède au marché européen. Ce positionnement conforte notamment l’entreprise soutenue par Pékin et cotée à Shanghai [30] dans ses levées de fonds internationaux. L’entreprise réussit ainsi une transition progressive vers le capitalisme international tout en conservant les avantages d’un ancrage dans un pays rompu à l’usage de méthodes et réseaux pour appuyer ses industriels.

58Dans un secteur où la solidité financière de long terme est déterminante, les facilités conférées par la proximité d’XEMC aux capitaux publics chinois ont été un atout dans sa capacité à gagner les appels d’offres étrangers. Pour assurer son évolution sur le marché international et fort de ces soutiens, XEMC s’est diversifié sur l’exploration, le financement, l’installation et la gestion de parcs éoliens. En 2012, XEMC était le 5^e producteur chinois de turbines à éoliennes, multipliant les co-entreprises avec des acteurs étrangers et exportant aux Pays-Bas, en Allemagne, en Finlande, au Japon, à Taïwan et en Chine (Bloomberg, 2017).

59XEMC s’est ainsi associé à l’américain Fishermen’s energy LLC en une joint-venture aux USA pour la fabrication d’éoliennes offshore destinées au marché américain. Autre exemple, celui de Goldwind, groupe chinois devenu en 2015 le premier acteur mondial de l’éolien [31] et dont le succès s’est construit sur la gamme de turbines développées grâce aux technologies obtenues par l’acquisition de parts majoritaires de l’allemand Vensys, en 2004 [32], [33].

60Sinovel, champion chinois de l’éolien en compétition directe avec Goldwind, s’est initialement développé à partir des technologies de l’allemand Fuhrländer, qu’il exploite sous licence depuis 2005. En 2005, Sinovel contractualise également avec l’américain AMSC, spécialiste des superconducteurs, et cette association lui permet d’acquérir les compétences en ingénierie et électronique de puissance nécessaires au développement d’éoliennes de grande portée que les deux sociétés conçoivent d’abord conjointement. En 2009, Sinovel commence à exporter des éoliennes de 3 MW. En 2012, Sinovel et Mita-Teknik – spécialiste des systèmes de contrôle électroniques pour éoliennes – annoncent le co-développement de systèmes de contrôle de nouvelle génération destinés à des clients chinois et internationaux [34] (Helm et al., 2012). Sinovel a, dès 2009, ouvert des bureaux aux USA et pu alors s’appuyer sur 13 milliards de dollars de liquidités fournies par les banques d’État chinoises…

61Ces entreprises bénéficient ainsi d’un triple flux de capitaux : gouvernementaux et privés, d’origine chinoise ou internationale. Dès 2009, la Chine dépassait les USA en termes d’investissements publics dans les énergies renouvelables. En 2010, elle a réalisé 20 des 38 introductions boursières mondiales d’entreprises liées aux secteurs des clean-techs ; levant en tout 4,7 milliards de dollars, la part majoritaire des investissements s’est effectuée dans l’éolien qui a rassemblé 2,8 milliards de dollars. Le pays devenait en 2011 le premier récipiendaire mondial d’investissement de capital risque destiné au secteur des clean-techs (il était au troisième rang en 2010). En 2015, les entreprises chinoises de clean-techs ont attiré 34,6 milliards de dollars issus de fonds privés, soit deux fois plus que les USA.

62Le deuxième axe de la stratégie chinoise est un succès : après avoir assuré l’attraction des technologies sur son sol, après y avoir organisé la pré-éminence des entreprises chinoises sur les entreprises internationales établies en Chine, le système appuie leur position à l’international. Il sert l’objectif initial de Deng Xiaoping d’intégrer sur le territoire chinois les industries de transformation des terres rares au stade le plus aval possible. En effet, l’essor international des champions chinois permet de vendre à l’étranger plus de composants et technologies fabriquées en Chine, d’élargir notamment les marchés des turbines fabriquées en Chine, un succès auquel contribuent également les étrangers attirés sur le territoire chinois par l’axe 1 de la stratégie chinoise. Gamesa, devenu grâce à son implantation chinoise le 7^e producteur mondial d’éoliennes, produit la quasi intégralité de ses turbines en Chine.

Conclusion

63L’émergence des industriels chinois des nouvelles technologies au tournant du millénaire est l’aboutissement d’une stratégie de longue haleine. Les exportations de minerais brut initiées au début des années 1980 se sont dès la fin des années 1990 transformées en exportations de produits industriels intermédiaires (aimants, phosphores, poudres de polissage) puis en produits complexes intégralement produits et assemblés en Chine (téléphones portables, ordinateurs, batteries, moteurs électriques). Une singularité de méthode a permis au pays de réussir un rattrapage technologique mais surtout un déploiement industriel maîtrisé encore sous-analysé, et de structurer sur son territoire l’écosystème technologique et industriel national qui lui permet aujourd’hui de capter un maximum de la valeur ajoutée issue des ressources qu’il extrait du sol. L’avènement de l’industrie éolienne chinoise est ainsi l’un des exemples les plus complets de la réussite d’une stratégie d’État. Beijing, via des organismes comme les ministères mais aussi la National Development & Reform Commission, a organisé les transferts de technologies nécessaires au développement de chacun des segments de la chaîne de valeur, mettant en levier son monopole sur les terres rares de même que l’accès à son marché intérieur… Des leaders mondiaux du secteur ont délocalisé en Chine leurs activités de production et organisé la formation de leurs « partenaires » chinois à la reproduction de leurs technologies : une greffe réussie et qui doit son succès à la constance des méthodes chinoises préparées par la formation très en amont de compétences technologiques locales.

64Loin d’un positionnement opportuniste, c’est une stratégie cohérente et suivie dans la durée, d’investissement dans le capital humain et social, d’apprentissage inter-administrations, et d’une habile mise en levier d’un avantage construit sur les ressources naturelles.