Qu’est-ce que l’innovation participative à orientation entrepreneuriale ?

2L’innovation participative fait référence aux innovations proposées par les acteurs de l’entreprise eux-mêmes [2]. En tant que démarche accompagnée par le management, elle tire son origine du développement des cercles de qualité institués dans les groupes français au fil des années 1970. Elle s’est imposée comme un accélérateur des démarches de Qualité Totale au cours des années 1990 dans des entreprises comme Michelin, Renault ou La Banque Postale.

3L’innovation participative est généralement associée aux innovations incrémentales contribuant au processus d’amélioration continue, à la réduction des coûts ainsi qu’à la fiabilisation des processus. Or, dans un contexte où la capacité d’innovation intensive est érigée en sésame de la compétitivité, les entreprises françaises réinventent de nouveaux dispositifs d’innovation participative dotés d’une orientation entrepreneuriale. Aiguisée par la quête de compétitivité, les résultats innovants font jour lorsque les processus managériaux s’installent sur le long terme [3] comme dans le cas de Solvay-Tavaux.

4Pour Solvay, groupe industriel international actif en chimie avec un chiffre d’affaires de plus de 12 milliards d’euros, l’innovation participative découle, d’une part, d’une très forte orientation marché, c’est-à-dire d’une attention particulière portée aux clients, et d’autre part de choix stratégiques clairement énoncés et donc partagés avec les salariés.

5L’usine de Tavaux est spécialisée dans la fabrication de produits chimiques et de matières plastiques nécessaires aux industriels. La démarche Innovation [4] est mise en place depuis 1999 dans cette usine de 1 500 personnes distinguée comme une des plus innovantes au sein du Groupe avec un taux de participation s’élevant à 62 % en 2009. Elle vise à donner envie d’innover à l’ensemble du personnel. Sont donc proposés et soutenus aussi bien des projets pour améliorer la sécurité, le processus, le service client que des idées pour trouver de nouveaux débouchés pour les produits chimiques ou les matières plastiques fabriquées et vendues par l’usine auprès de ses clients industriels.

La sérendipité au service de l’innovation de rupture

6À la faveur du processus d’innovation participative, les salariés trouvent souvent ce qu’ils ne cherchent pas. On parle de « sérendipité » pour des découvertes inattendues, effectuées au cours d’une recherche initialement dirigée vers des buts différents des contextes caractérisant la découverte. Parmi les idées de rupture qui émergent au fil de ce processus, on note en particulier l’utilisation du composant chimique 143a dans le liquide de refroidissement des groupes frigorifiques. Celui-ci est un sous-produit de la fabrication du monomère du PVDF, un polymère particulier. Ce composant était initialement traité comme un déchet. Ses caractéristiques en tant que réfrigérant étant connues par les hommes de terrain, un conducteur d’installation émet l’idée que le 143a pourrait être réutilisé dans les mélanges pour produits réfrigérants et remplacer des composants nocifs pour la couche d’Ozone. Après des essais concluants réalisés au centre d’étude et de recherche appliquée de Tavaux, le produit est commercialisé dans des mélanges réfrigérants, ouvrant ainsi un nouveau marché. Celui-ci prenant de l’ampleur, le site de Tavaux consacre un réacteur chimique à la fabrication de ce produit à forte valeur ajoutée qui était, il y a encore peu, traité comme un déchet.

L’innovation participative résulte d’une triple impulsion en faveur d’un renouveau stratégique

7Sur le site Solvay-Tavaux, l’innovation participative est très étroitement liée à l’orientation entrepreneuriale. En 1997, le Groupe Solvay lance un programme Innovation for Growth articulé autour de trois défis. Le premier défi consiste à renforcer la croissance du groupe par l’innovation : 30 % de ses revenus doivent être générés par de nouveaux produits, de nouvelles applications ou de nouveaux marchés de moins de cinq ans. Le second défi vise à développer un projet sur deux avec des partenaires externes : clients, fournisseurs, universités, autorités publiques ou start-up. Enfin, le troisième défi consiste à impliquer l’ensemble du personnel dans l’innovation. Cette stratégie d’innovation est en synergie forte avec la politique de développement durable au sein de laquelle l’entreprise s’engage à partir de 2007, incitant chacun à innover dans le respect des principes du développement durable.

Le management de l’innovation participative

8Pour que ces ambitions stratégiques portent leurs fruits, la dynamique d’innovation participative veille à ce que tous formulent des idées nouvelles et les mettent en pratique.

9Des challenges sont régulièrement organisés afin de solliciter l’émission d’idées sur un thème précis. Ainsi, un challenge sur l’eau est organisé en partenariat avec l’IUT de Chimie de Besançon. Un second challenge porte sur les économies d’énergie pour une usine qui consomme autant d’électricité que la ville de Lyon ! À partir des idées émises spontanément ou dans le cadre de challenges, un processus de sélection et d’accompagnement de celles-ci est mis en place. En 2008, sur 2 185 idées émises, 633 sont mises en œuvre.

10En complément de l’émission spontanée des idées et des challenges, des séances de créativité sont organisées. Ainsi, un des services s’occupant des fluorés travaille en séance de brainstorming pour repenser une partie du processus des fluorés et générer ainsi une valeur de 4 millions d’euros en proposant des solutions qui réduisent les frais fixes.

11Afin d’optimiser le management des idées, un système de collecte et de traitement efficace des idées est élaboré grâce à une plateforme informatique. Elle est appelée Innoplace. Chacune des dix-sept entités de l’usine gère ainsi une boîte à idées informatiques (BAI) de façon décentralisée. Ce système est animé par un réseau qui dynamise l’émission et le traitement des idées. Le chef de service a pour rôle de développer un climat favorable à l’émergence des innovations dans son entité. Des objectifs sont donnés aux managers : 60 % de leur personnel participe à l’innovation et un onglet innovation est ajouté au formulaire de l’entretien annuel. Lorsqu’un salarié émet une idée, un facilitateur [5] prend l’engagement d’assurer le suivi de son avancement et d’être l’intermédiaire privilégié entre les différents acteurs. Lorsque l’idée est complexe ou possède un impact potentiel sur la sécurité, l’avis d’un ou plusieurs experts est sollicité par le facilitateur quant à sa possibilité de réalisation. Le facilitateur vérifie que l’idée proposée relève bien d’une nouveauté puis il l’accepte ou la refuse après avoir consulté un expert, le chef de service ou de la « commission innovation site de Tavaux » présidée par un membre du comité de direction. Si l’idée est acceptée, l’auteur reçoit une première prime financière. La commission alloue alors un budget et nomme une personne ou une équipe ayant pour but de développer l’idée. Puis commence la mise en œuvre de la proposition, une évaluation des gains réalisée, après quoi une récompense est allouée à l’auteur de l’initiative. Les innovateurs sont régulièrement mis à l’honneur lors de trophées et d’événements organisés par l’usine afin de faire vivre la démarche (forum, challenge).

Des résultats probants

12Cette démarche génère des gains significatifs allant selon les années de 2 200 à 5 400 euros par salarié. En 2009, 2 290 idées ont été proposées par les 1 460 salariés, 733 de ces idées avaient été mises en œuvre soit un total d’environ 3 millions d’euros de gains pour le site. Au côté des innovations de rupture ouvrant de nouveaux marchés pour Solvay, une multitude d’innovations incrémentales permettent aussi de réaliser des économies de coûts. En s’inspirant d’un procédé imaginé à Gaz de France, un technicien de Solvay-Tavaux met au point un collier d’étanchéité avec une piqûre de dérivation, celle-ci permet de n’arrêter qu’une partie de l’installation chimique en cas de travaux.

13Enfin, depuis 2012 la performance mesurée par le taux d’idées acceptées constitue une des bases de calcul de l’intéressement du personnel.

Quelques facteurs clés de succès

18Facteurs clés de succès stimulant l’innovation produits-marchés :

19Pour susciter un engagement durable des salariés, les dispositifs d’innovation participative à orientation entrepreneuriale présentent clairement les processus qui vont des phases de stimulation aux phases d’intégration. L’existence d’une démarche formalisée envoie un signe fort au collectif de salariés : il est non seulement possible, mais il est attendu de chacun qu’il contribue au processus d’innovation. Cette attente explicitée dans des processus et des rôles de facilitateur ou d’expert tend à inscrire l’innovation participative dans les pratiques de l’organisation.

20Enfin et surtout, les innovations de rupture ont pu voir le jour grâce à une collaboration fructueuse entre la R&D et les acteurs de l’innovation participative. L’utilisation du composant 143a dans les liquides réfrigérants chez Solvay a nécessité une collaboration étroite avec le centre de recherche de l’usine.

21Facteurs clés accompagnant la proactivité des décisions :

22Le caractère entrepreneurial d’un dispositif d’innovation participative est d’autant plus fort qu’il est intrinsèquement lié au projet stratégique global de l’entreprise. Cette importance accordée au potentiel d’innovation des salariés joue le rôle d’un facilitateur de la dynamique d’innovation participative choisie. À Solvay-Tavaux, l’impulsion stratégique est celle d’un renouveau articulant les innovations incrémentales émergentes aux innovations de rupture : c’est dans ce contexte que les propriétés du composant chimique 143a ont été découvertes par un salarié qui avait été préalablement l’auteur d’un grand nombre d’idées donnant lieu à des innovations incrémentales.

23La veille concurrentielle et l’ouverture sur l’environnement constituent des facteurs favorisant l’innovation [8]. La veille permet aussi aux salariés de redonner un nouveau souffle à l’orientation marché de l’entreprise. En étant invités à rechercher de nouvelles idées, les salariés sont incités à s’interroger sur les réactions et les actions que leur inspirent les informations qu’ils reçoivent du marché et des clients [9]. Cette culture de l’innovation révèle des comportements entrepreneuriaux puisque les salariés ne se contentent pas de lancer des idées nouvelles mais veillent à en mesurer la valeur et les mettent en œuvre : en 2009, 32 % des idées présentées étaient concrétisées à Solvay-Tavaux.

24Facteurs clés accompagnant la prise de risque en termes d’innovation : L’attention que les acteurs de la stratégie portent au management des comportements innovants constitue en effet un facteur déterminant de succès. La direction de Solvay-Tavaux communique régulièrement à la fois dans des cadres institutionnels et de façon informelle sur l’importance de l’innovation participative. La prégnance de la communication verticale favorise l’alignement stratégique des projets d’innovation proposés par les salariés et la mobilisation de ressources effectives afin d’aboutir, dans certains cas, à des innovations de rupture. Chez Solvay, la commission innovation du site de Tavaux est présidée par un membre du comité de direction. Enfin, l’innovation participative est suivie et pilotée par la direction afin de valoriser les résultats et de réajuster les modes d’action si cela s’avère nécessaire. La commission innovation du site de Solvay-Tavaux examine systématiquement les indicateurs de résultats. Ces éléments convergent avec les travaux de Kuratko & Goldsby [10] portant sur les facteurs favorisant l’intrapreneuriat : ils montrent que les comportements des dirigeants agissent comme de puissants modèles influençant fortement les managers et les collaborateurs de l’organisation dans la dynamique d’intrapreneuriat souhaitée.

Tableau 2

Facteurs clés de succès articulant démarche d’innovation participative et orientation entrepreneuriale

Facteurs clés de succès 2 facteurs clés stimulent l’innovation produits-marchés : ?Un processus de traitement des idées et des règles du jeu claires et connues de tous ?Une solide collaboration entre la R&D et les salariés innovateurs 2 facteurs clés accompagnent la proactivité des décisions en termes de déploiement de l’innovation : ?L’intensité et la cohérence stratégique forte du dispositif ?La promotion de la veille concurrentielle des salariés qui accélère la circulation de connaissance 3 facteurs clés accompagnent la prise de risque en termes d’innovation : ?Engagement de la direction et présence symbolique à des moments forts ?Une organisation de travail laissant une large place à l’autonomie des individus ?La promotion de la créativité

Facteurs clés de succès articulant démarche d’innovation participative et orientation entrepreneuriale

25Les dispositifs d’innovation participative marqués par l’orientation entrepreneuriale gagnent à être déployés au sein d’entités organisationnelles bénéficiant d’une certaine autonomie. En effet, l’autonomie est liée fortement à l’orientation entrepreneuriale. Elle favorise l’implication du personnel dans la détection d’opportunités et d’améliorations continues en vue de développer des avantages concurrentiels. Un réseau d’acteurs maille de façon très décentralisée l’organisation pour faire vivre au plus près du terrain la dynamique d’innovation chez Solvay.

26Comme l’a démontré le cas de Solvay-Tavaux, l’innovation participative n’est pas seulement à l’origine d’innovations incrémentales ; elle donne aussi lieu à une innovation hybride composée à la fois d’innovations de rupture et d’innovations incrémentales. Dès lors, l’innovation participative traversée par le souffle de l’orientation entrepreneuriale ouvre une nouvelle ère à la participation des salariés dans la mesure où elle est reconnue comme une source avérée d’atouts concurrentiels.