1 Le défi de la Marine 4.0 est de développer la résilience en conciliant rusticité et agilité.
2 Comme aime à l’expliquer Pierre Giorgini [1], la transformation numérique consiste à « passer de l’inconnu à l’inconnaissable ». Sur le plan intellectuel, cela suppose de faire le deuil de l’extrapolation, et surtout de réaliser une bifurcation mentale visant à accepter qu’imaginer cette transformation est hors de notre champ de compréhension actuel.
3 Pour la Marine qui, avec environ 40 000 marins, entend conserver son ambition globale face au double défi d’une zone économique exclusive au deuxième rang mondial et de menaces qui évoluent tous azimuts, dans le haut du spectre, le bas du spectre et la cyber, la transformation numérique sonne ainsi comme une réelle opportunité de penser autrement pour s’adapter et ne pas se faire « disrupter ».
4 En conséquence, dans un monde qui devient inconnaissable, le défi de la Marine 4.0 est significatif, puisqu’il consiste à développer la résilience en conciliant rusticité pour durer en mer et agilité, gage d’une adaptation permanente.
Dépasser l’injonction paradoxale entre temps long et numérique…
5 Par nature, la Marine s’inscrit dans le temps long. Pour un navire de combat, le cycle dépasse les cinquante ans et atteint même soixante-dix ans pour les sous-marins, du premier coup de stylo numérique à la déconstruction physique. Aussi, la révolution 4.0 est une parfaite opportunité d’amélioration de la performance via quatre critères qui forment un tout cohérent pour la résilience globale : anticiper, durer, s’adapter et être attractif.
6 Tentons ici quelques spéculations pour penser l’inconnaissable.
Connaître, anticiper et être agile
7 Il s’agit d’abord de disposer de la capacité à agir avant l’adversaire grâce au croisement massif des données qui procure la supériorité informationnelle. En bouclant la boucle du retour d’expérience par un croisement de données externes (saisonnalité, météo, état du trafic, etc.) et internes (rapports de fin de missions, de commandements, etc.), un navire de combat déployé en océan Indien pourra apprécier la situation maritime dès l’arrivée sur le théâtre, là où plusieurs jours étaient nécessaires avec des visites in situ sur les navires de la zone, pour comprendre l’environnement et prédire par exemple le comportement des pirates.
Loin, longtemps et en équipage
8 Il s’agit ensuite de durer en mer, ce qui nécessite autonomie et robustesse du navire ; en optimisant le maintien en condition opérationnelle ainsi que la chaîne logistique par de la maintenance dite cognitive (c’est-à-dire tenant compte du contexte et des conditions d’emploi du porteur en termes de vitesse, durée d’utilisation, nombre de rechanges utilisés, etc.), il sera possible de mieux prédisposer les rechanges, anticiper des pannes et diminuer d’un facteur significatif le temps d’indisponibilité global des navires et de leurs équipements, et même des aéronefs.
S’adapter en permanence à la menace
9 Il s’agit également de rendre les systèmes plus évolutifs et d’optimiser la connectivité. En développant un système de direction de combat modulaire permettant d’intégrer les évolutions des différents types de radars et d’armes, il sera possible de réaliser un système générique, évolutif par incréments, qui pourra intégrer de nouvelles menaces en mer simplement par une mise à jour temps réel de ses algorithmes. Comme ce système sera déployé en réseau dans les centres d’expertise de la DGA, de formation et d’entraînement de la Marine, il sera également possible de simuler et tester les mises à jour, puis d’entraîner les marins avant déploiement sur les navires, optimisant alors l’emploi à la mer. Enfin, face aux menaces hypersoniques, la veille collaborative navale mettra en réseau toutes les capacités de veille des navires avec des liaisons directives et discrètes haut débit de plusieurs dizaines de mégabits.
Disposer de marins combatifs
10 Enfin, tout cela est conditionné par le recrutement, la formation, l’attractivité et la fidélisation. En adaptant les techniques marketing avec les critères spécifiques du métier de marin, il sera possible de mieux cibler les marins potentiels en fonction de leurs intérêts ; avec des outils numériques, d’avoir une réelle personnalisation et un suivi individualisé de leurs compétences et formations durant toute leur carrière. Comme les marins innoveront pour améliorer leur environnement, ils pourront utiliser leur smartphone pour surfer sur Internet en mer, communiquer avec l’administration et les ressources humaines (RH), se former à distance, il ne leur sera plus demandé de remplir de multiples formulaires redondants au gré des affectations, stages et autres demandes d’habilitations. La Marine aura dès lors une relation plus personnalisée avec chacun d’eux, et ils percevront moins la fracture numérique avec la vie civile, ce qui concourra à l’attractivité et la fidélisation.
« … ne pas devenir néo-vétuste »
11 Tel un train en marche, la transformation numérique est un mouvement de fond qui ne peut s’arrêter ; aussi, il convient de pleinement l’embrasser en tenant compte de facteurs clefs de succès génériques, mais aussi spécifiques au milieu maritime, afin de ne pas être en retard d’une guerre comme la ligne Maginot en son temps. Pour devenir agile, pensons l’inconnaissable.
Changer d’état d’esprit
12 L’agilité implique qu’il vaut mieux être imparfait à l’heure, que parfait mais en retard. Pilotons par les délais, redonnons de la place aux centres d’expertise de la Marine et changeons la méthodologie de captation des usages. En limitant les expressions de besoins militaires à deux pages pour ne garder que l’essentiel et ainsi redonner de la subsidiarité et de l’autonomie aux équipes de projets, afin notamment d’intégrer les ultimes évolutions technologiques, ou en acceptant les doublons ou le droit à l’erreur, il sera possible de livrer plus tôt une première capacité en boucle de réaction rapide selon la notion du « Minimum Viable Product ».
Spécificité du milieu maritime
13 Un navire de combat, multimissions, multithéâtres, multi-interopérabilités et lieu de vie exigu d’un équipage n’est pas comparable à un théâtre d’opérations terrestre. Tenons compte de la spécificité du milieu maritime dans les programmes d’armement numériques : en adaptant l’ergonomie et les interfaces homme-machine à l’ensemble de l’éventail des missions des bâtiments de combat pour que, d’une part chaque fonction soit réalisable en seulement deux clics virtuels et, d’autre part, éviter la multiplication des systèmes d’information pour contraintes cyber (sur le porte-avions Charles-de-Gaulle, vingt réseaux différents sont déployés en opérations) ; en prenant en compte les débits contraints et la discontinuité des connexions pour des problématiques d’indiscrétion électromagnétique ou de contrôle de l’information vers l’extérieur (sur certains systèmes d’information, la fonction chat nécessite une connexion satellite vers la métropole pour fonctionner au sein de la force) ; et enfin, en améliorant l’interfaçage entre les systèmes informatiques, dont la durée de vie est limitée (cinq ans), avec les systèmes des porteurs dont la durée de vie est longue grâce à des feuilles de routes cohérentes et des incréments successifs.
Se recentrer sur sa plus-value
14 Nous devons utiliser les outils de l’intelligence artificielle et du big data pour recentrer les marins sur l’innovation et la créativité grâce à des systèmes d’aide à la décision de haut niveau. Pour le combat collaboratif, il s’agit par exemple de proposer la meilleure arme au sein de la force navale pour engager l’ennemi en fonction du type de menace et des règles d’engagement. Il s’agit aussi d’exploiter l’intelligence artificielle (IA) des sondes de cyber pour réaliser de la maintenance prédictive par détection de comportements anormaux et améliorer les aptitudes de « Maîtrise des capacités opérationnelles » grâce au suivi en temps réel de l’état de santé du navire. Surtout, pour les autres sujets « inconnaissables » à ce stade, il ne faudra pas attendre une expression de besoin du marin mais bien aller au contact de l’innovation numérique, l’expérimenter tout en accompagnant l’opérationnel sur le terrain pour comprendre quels sont ses véritables problèmes.
« Test and learn, fail fast »
15 Pour devenir résiliente, la Marine a créé un écosystème innovant et agile tenant compte des spécificités de son milieu et en particulier l’absence de ressources humaines dédiées à ladite transformation. L’objectif est, notamment grâce aux plateformes digitales, de générer des ruptures dans les usages et les modes de travail pour valoriser le capital humain et les données.
Navyl@b
16 La Marine veut promouvoir l’innovation via le Navyl@b au Centre d’expertise des programmes navals (CEPN), pour développer l’intrapreneuriat. L’ambition est que chaque marin puisse être porteur de son projet, le CEPN l’aidant à s’ouvrir au monde civil des écoles, des incubateurs & start-up, validant le besoin puis accompagnant le processus de maquettage. Dans un premier temps, il vise à permettre l’expression des projets innovants des marins dans l’écosystème du système d’information des Armées. Avec un premier bac à sable déployé durant la campagne « Jeanne d’Arc 2028 », les marins peuvent dès à présent créer par eux-mêmes, de nouvelles capacités qui répondent immédiatement à leurs besoins : premier retour d’expérience fin juillet !
Hackathon Marine/Thales/42
17 Il s’agit de penser autrement la relation entre un grand groupe, une école disruptive et l’opérationnel via la démarche Hackathon Marine/Thales/42. L’ambition est d’améliorer en continu la surveillance maritime au plus près des usages et réfléchir, à partir de cas opérationnels concrets, à l’apport de l’IA comme source d’amélioration de la performance. L’objectif visé est de développer l’écosystème des entreprises et start-up, favoriser l’acculturation à la mer et attirer de nouveaux talents : prochain Hackathon prévu au printemps !
Datamar
18 L’objectif est de valoriser la donnée via Datamar avec l’ambition d’accroître l’efficience des marins au travail et de faciliter la vie de tous les marins. Il s’agit de proposer une plateforme de recueil des données produites afin de les exploiter plus efficacement. Outre la réflexion sur le « Bring Your Own Device », trois cas d’usages d’application de l’IA sont d’ores et déjà initiés pour optimiser l’organisation dans une logique de pilotage par la donnée : amélioration du processus de remontée des « jours de mer » qui sous-tend l’activité des forces, analyse des flux RH pour dégager des tendances et réaliser un moteur de recherche multicritères et enfin, analyse et croisement des données HSCT (hygiène, sécurité et conditions de travail) et enquêtes internes : premiers résultats à l’été !
Une transformation en « mode service » ?
19 L’absence de RH dédiées à la transformation numérique forçant à se réinventer, une organisation en réseau innovante est mise en œuvre afin de mettre en place un lien avec tous les métiers et ainsi les aider à être plus efficients. Avec quelques RH intégrées issues de la réserve citoyenne, l’ambition est de créer le lien avec les écosystèmes civils innovation et recherche, tout en bénéficiant de l’effet de levier ministériel impulsé par la future Direction générale du numérique ; enfin, s’agissant d’un fonctionnement basé sur la bonne volonté, une valorisation non financière est à l’étude, de même qu’une assistance à maîtrise d’ouvrage sous-traitée « as a service ».
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Pour que l’inconnaissable devienne compréhensible…
21 Au bilan, la Marine est engagée dans une transformation profonde visant à tirer parti de toutes les nouvelles technologies pour améliorer son efficience et sa résilience. L’utilisation de nouveaux systèmes peut conduire à des changements majeurs de son organisation. Il s’agit essentiellement d’automatisation et d’intelligence artificielle. Ainsi, à l’instar de l’« uberisation » de la société, la maîtrise des données devient un enjeu stratégique.
22 Cette transformation numérique pourrait avoir autant d’impact que l’a eu, il y a dix ans, la prise de conscience de l’importance de la cybersécurité. Elle porte tant sur les systèmes que sur les métiers et les procédures. Elle nécessite de l’imagination, une ouverture d’esprit, mais surtout une clairvoyance sur ce qui est fondamental afin de cibler les réformes qui apporteront une plus-value importante et rapide.
23 En perspectives et en se projetant, si on imagine une automatisation intense et une centralisation forte de toutes les données disponibles, dans un scénario de type « guerre navale » (haute intensité, avec beaucoup de moyens engagés de part et d’autre), on pourrait avoir besoin de prendre des décisions globales sur l’ensemble du dispositif militaire, qui tiennent compte de toutes ces données en temps réel. La transformation numérique des opérations de la Marine pourrait consister à automatiser les vecteurs, qui seraient déployés de manière optimisée en fonction de l’analyse de l’ensemble des données disponibles, sans les classer selon les typologies actuellement en vigueur, qui ont pour but de faciliter le travail des états-majors. On pourrait dépasser les notions de bureaux qui séparent les différents sujets (J2 pour les ressources humaines, J2 pour le renseignement, etc.), les niveaux d’action (stratégique vs tactique), voire le passage obligé par des doctrines et concepts d’emplois prédéfinis pour penser l’opération. Toutes ces données pourraient être croisées les unes avec les autres de manière massive et permanente pour trouver à chaque instant la meilleure manœuvre globale des forces.
24 Ce type d’analyse des données ne serait performant qu’avec une forte automatisation de nos effecteurs, et, partant, qu’à la suite d’une transformation structurelle très forte du modèle de la Marine. Ce ne serait pas la première fois. À chaque évolution technologique majeure, les références en termes de métiers et de stratégie ont été bouleversées. Cela n’a été accepté qu’en temps de guerre. Les tentatives en temps de paix ont échoué, à cause des atermoiements successifs qu’elles ont suscités. C’est le cas de la « jeune école », qui n’a jamais réussi à évincer complètement le cuirassé, jusqu’à ce que les deux guerres mondiales ne finissent par lui donner en partie raison dans l’usage que fit l’Allemagne des sous-marins.
25 À la veille d’une transformation qui pourrait avoir autant de conséquences que le passage de la Marine à voile à la propulsion mécanique, la question des conservatismes est majeure. Il s’agit pourtant bien de réformer les procédés devenus obsolètes sans bouleverser les grands principes fondamentaux du combat naval (mobilité, surprise, concentration des feux, etc.). Mais distinguer les uns des autres est une tâche ardue, à laquelle les historiens, autant que les ingénieurs, doivent contribuer.
Notes
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[1]
Président-recteur de l’université catholique de Lille.
