1Depuis le milieu des années 1980, la définition de ce que serait une « bonne gouvernance » des entreprises est devenue un enjeu majeur des débats sur les transformations en cours du capitalisme. Dans un premier bilan dressé en 1994, Olivier Pastré déclarait éprouver un sentiment « d’apesanteur scientifique » devant des recherches caractérisées par « l’absence de cadre théorique global » admis par tous et des « incohérences sur le terrain empirique ». De plus, il déplorait que les recherches demeurent « fragmentées » et « ne s’interfécondent que très rarement » et, tout en plaidant pour un renforcement de la collaboration entre économie, gestion et droit, regrettait la faible contribution au débat de la sociologie et surtout de l’histoire, car « les conditions d’exercice du gouvernement d’entreprise sont, plus qu’on ne le croit généralement, le fruit d’un déterminisme historique » (Pastré, 1994). Cependant, dix ans plus tard, on éprouve le même sentiment d’insatisfaction ou de frustration : même flou théorique, mêmes incertitudes empiriques, même faiblesse de la dimension historique, sans même parler bien sûr de la confusion généralisée entre analyse scientifique et discours normatif et de la croyance naïve que l’efficacité, la crédibilité et la légitimité de l’économie de marché dépendent d’un surcroît de vertu et de transparence (Lardon, 2003).
2Or, dans un contexte caractérisé par l’essor des nouvelles technologies et la globalisation financière, le système français de gouvernement des entreprises a évolué sous la pression de la présence croissante d’investisseurs institutionnels étrangers et de la diffusion massive d’un discours de défense de l’actionnaire (« la création de valeur pour l’actionnaire ») dont on trouve un écho dans les préconisations du rapport Viennot II rendu public en 1999 (Rubinstein, 2002 ; L’Hélias, 1997 ; Jeffers, Oheix, 2002 ; Plihon, 2003 ; Richard, Miellet, 2003). Le nouveau modèle qui s’est progressivement mis en place à partir du milieu des années 1980 n’est pas encore complètement stabilisé, mais on ne peut en comprendre la genèse, les caractéristiques et le fonctionnement que si on a une idée relativement claire de la configuration précédente puisque, aussi bien, une configuration nouvelle ne remplace celle qui existe que lorsque ses contradictions internes apparaissent au grand jour et appellent des transformations profondes, sauf à voir son efficacité se dégrader irrémédiablement.
3La plupart des auteurs sont d’accord pour affirmer que la « gouvernance d’entreprise à la française » a été profondément influencée par un environnement institutionnel et culturel marqué par l’omniprésence de l’État. Il en résulterait un certain nombre de traits spécifiques : la réglementation des sociétés commerciales, le contrôle étatique de l’activité économique, la monoculture de dirigeants passés par les mêmes grandes écoles et le service de l’État, l’importance du domaine public et para-public, la faiblesse du rôle des marchés financiers et l’orientation de l’épargne des ménages vers les valeurs à revenu fixe plutôt que vers la Bourse (Pérez, 2003 ; Bancel, 1997).
4Naturellement, il s’agit là d’un modèle qui – comme tout modèle – prétend ne retenir que les traits les plus caractéristiques de la réalité et, en conséquence, en laisse d’autres dans l’ombre. Cependant, on peut se demander si, à force d’accumuler les à-peu-près et les lieux communs, ce modèle n’impose pas une vision caricaturale du système en place entre 1945 et les années 1980 au risque d’en rendre le fonctionnement totalement inintelligible. Il convient donc de le confronter à la réalité empirique pour y réintroduire ce qui, précisément, en a été éliminé : le concret, autrement dit l’histoire. C’est dire que l’objectif de cet article est d’une grande modestie puisqu’il ne s’agit pas de proposer un modèle alternatif à celui qui domine dans la littérature existante mais bien plutôt, dans une logique d’inventaire critique, de pointer les problèmes qu’il soulève.
1 – Les entreprises : un traitement indifférencié
5Il est d’abord frappant de constater que, pour l’essentiel, les travaux consacrés au gouvernement des entreprises se concentrent sur les seules entreprises cotées, quand encore ils ne se limitent pas à celles du CAC 40. Cette approche conduit inévitablement à occulter la diversité des entreprises et, en les traitant de manière complètement indifférenciée, à raisonner comme si toutes, indépendamment de leur taille et de leur structure, obéissaient à la même logique de fonctionnement.
6Or, si la concentration a beaucoup progressé entre 1945 et 1975, le renforcement des grandes entreprises n’a pas remis en cause le dualisme structurel caractéristique de l’industrie française puisque, en 1973, les PME (moins de 500 salariés) représentaient la presque totalité des entreprises industrielles de plus de six salariés (98,9 %). Avec 53,9 % des effectifs et 46,7 % du chiffre d’affaires de l’industrie, elles avaient un poids non négligeable (Daumas, 1998). C’est dire que l’étude des structures, des procédures et des comportements qui les caractérisent revêt une importance cruciale. Or, trop souvent, on se contente de généralités – leur culture de gouvernement serait « primitive » en raison de la confusion entre instances de décision et de contrôle et de l’absence de contrôle externe (Pastré, 1994) –, quand on ne considère pas que structures, comportements et performances des entreprises sont de même nature quelle que soit leur taille, seules des « différences quantitatives » distinguant les PME des plus grandes comme si une PME n’était qu’une grande entreprise en réduction (Bellante et al., 2001). Il a fallu attendre le début des années 1990 pour que, avec l’analyse des structures organisationnelles, des contextes de décision et des processus décisionnels, s’impose ce qu’on a depuis appelé le « paradigme de la spécificité » (Boissin et al., 2000 ; Gervais, 1996 ; Marchesnay, 1991 ; Pigé, 2002 ; Schmitt et al., 2002). Cependant, faute de s’appuyer sur des études de cas suffisamment fines ou des travaux historiques, cette littérature demeure relativement abstraite et, surtout, ses conclusions ne sont guère intégrées aux réflexions sur la gouvernance des entreprises.
7Par ailleurs, et pour se limiter désormais aux seules grandes entreprises, la littérature sur la gouvernance ne tient compte ni de la diversité de leurs statuts, ni des rapports qu’elles ont entre elles.
8Or, les grandes entreprises se distinguent par leurs formes de contrôle. En 1971, les 200 premières entreprises françaises relevaient de quatre types : familial, nettement dominant avec 50 % du total ; étranger (28 %) ; technocratique (17,5 %) et étatique (4 %) (Morin, 1974). L’oubli quasi général des firmes familiales dans les analyses consacrées au gouvernement des entreprises françaises s’explique vraisemblablement par le fait que, sous l’influence des analyses de E.F. Fama et M.C. Jensen sur les entreprises américaines (Fama, Jensen, 1983), les auteurs français ont tendance à voir dans les entreprises familiales des unités de petite taille et des organisations simples en raison de la confusion de la propriété et de la direction. L’argument de la taille ne résiste guère aux évidences statistiques : qui, en effet, se risquerait à ranger Dassault, Michelin ou Peugeot parmi les entreprises de petite taille ? Quant à celui de la simplicité des structures, il n’est pas davantage convaincant car, en réalité, la distribution des pouvoirs s’y organise selon trois configurations bien différentes : la confusion totale de la propriété et de la direction, comme chez Michelin ; la séparation croissante de l’une et de l’autre comme chez Peugeot où toutefois la famille est présente dans le directoire et détient un certain nombre de postes de responsabilité opérationnelle, sans d’ailleurs que son retour à la tête de l’entreprise soit exclu ; enfin, troisième cas de figure, un manager qui a fait toute sa carrière dans la société est l’homme de confiance de la famille et dirige l’entreprise en son nom comme chez L’Oréal (Daumas, 2003).
9Par ailleurs, l’accélération du processus de concentration provoquée par l’ouverture des frontières et voulue par l’État gaulliste pour favoriser l’adaptation des entreprises à l’intensification de la concurrence internationale a débouché dans les années 1960 sur la formation et la croissance de grands groupes industriels, c’est-à-dire d’ensembles de sociétés « unies entre elles par un système hiérarchisé de relations financières » (société mère, filiales et sous-filiales) qui se distinguent de la grande entreprise traditionnelle par « l’adoption d’une stratégie financière de développement » fondée sur la division en centres de profit selon les différents pôles d’activité (Gilly, Morin, 1981). En raison de leur puissance ( 10 % des salariés mais 40 % des immobilisations, 45 % des investissements et 46 % des exportations), les 18 plus grands groupes industriels (Rhône-Poulenc, PUK, BSN, CGE, Thomson, Renault, SNIAS, Wendel-Sidélor, etc.) ont joué un rôle essentiel dans la restructuration ultérieure de l’appareil productif, les autres entreprises n’ayant qu’une marge d’initiative limitée (Daumas, 1998). Des années 1970 à la fin du siècle, les groupes ont obtenu la stabilité de leur actionnariat par deux mécanismes : l’alliance entre groupes et l’autocontrôle. Le réseau de participations financières croisées qui en a résulté constituait à la fois une protection anti-OPA très efficace et un moyen d’organiser les opérations de financement et de restructuration nécessaires à la croissance. De surcroît, l’ensemble de ces relations était doublé par la composition des conseils d’administration qui en était l’expression puisqu’une poignée d’administrateurs cumulait les mandats dans les conseils des grands groupes. C’est ce système que certains auteurs ont pu comparer à un club (Virard, 1994). Jusqu’à la fin du siècle où ce réseau de participations croisées s’est affaibli « sous l’effet de la globalisation croissante des stratégies et de la faiblesse financière des acteurs pivots », l’inégale densité des liens financiers entre les groupes dessinait deux ensembles principaux : le premier structuré autour de la Société Générale, des AGF et de Paribas (Pernod Ricard, Rhône-Poulenc, Schneider, Peugeot, Lafarge, Total, PPR, Alcatel, etc.) et le second autour de la BNP et Suez (Saint-Gobain, Elf Aquitaine, Accor, Lyonnaise des Eaux, etc.), un troisième pôle émergeant tardivement autour d’Axa. Fondé sur des alliances croisées entre groupes et des relations étroites entre banque et industrie, ce modèle du « cœur financier » donnait à une poignée de dirigeants « une information stratégique et un pouvoir d’influence sur l’ensemble des grands groupes et, par conséquent, sur les structures industrielles » (Morin, Rigamonti, 2002).
2 – La direction des entreprises : organisation et mécanismes
10Par ailleurs, la littérature disponible ne nous apprend pas grand-chose sur l’organisation du pouvoir et les mécanismes de décision dans les grandes entreprises. Si l’on dispose bien de travaux sur la composition et le rôle du conseil d’administration dans la période récente (Charreaux, Pitol-Belin, 1990), en revanche, pour les Trente Glorieuses, il faut se contenter du rappel du cadre légal (nomination et fonctions du PDG, composition et attributions du conseil d’administration) (Pérez, 2003). Quant aux analyses déjà anciennes de François Morin, elles sont marquées par un étrange contraste : alors qu’il propose une analyse critique détaillée de ce qu’il appelle le « contrôle de type traditionnel » (recherche du pouvoir absolu, manque de clarté de la structure de décision, hiérarchie pesante, gestion cloisonnée, cadres salariés relégués hors des lieux de pouvoir, etc.) caractéristique des firmes familiales et qui aurait fait obstacle à leur adaptation aux conditions nouvelles du marché, il ne dit absolument rien de l’organisation du pouvoir et des mécanismes de décision dans les entreprises managériales dont tout laisse supposer qu’elles seraient gérées de manière plus rationnelle et plus efficace (Morin, 1994).
11Des ouvrages – que l’on se rappelle le livre fameux de Georges Rippert sur Les Aspects juridiques du capitalisme moderne paru en 1951 ou le rapport mythique de François Bloch-Lainé Pour une réforme de l’entreprise rendu public en 1963 – ont pourtant mis en évidence les limites de la démocratie actionnariale et l’insuffisance de la transparence des comptes, l’occultation de l’information étant pour les grands groupes une arme stratégique. Cependant, quoique suggestives, on ne peut se contenter de ces généralités. L’organisation du pouvoir dans les entreprises est en effet tributaire du type de contrôle auquel elles sont soumises. Laissant de côté les entreprises familiales, on distinguera donc contrôle étatique et contrôle technocratique que les cas de la SNCF et de Péchiney permettent d’illustrer.
12Née de la nationalisation des réseaux en 1938, la SNCF est une société d’économie mixte dont les rapports avec l’État ont été marqués par l’influence du modèle d’intervention codifié dans les années 1930. Le cahier des charges institué par le décret du 23 décembre 1971 exprime bien l’ambiguïté du statut de la société ferroviaire : d’un côté, elle doit être gérée comme les autres entreprises et donc être responsable de son équilibre financier ; de l’autre, concessionnaire d’une délégation de service public, elle subit les conséquences financières de cette situation particulière et l’État s’engage à compenser les charges qu’elle supporte de ce fait. Cette dualité se traduit par une division du travail à l’intérieur même de son conseil d’administration où l’on distingue ceux qui ont mission de gérer l’entreprise et ceux qui ont la charge des relations avec les pouvoirs publics. C’est notamment le rôle du président qui, pour être en mesure d’assumer pleinement son rôle, cumule des attributs rares à l’instar d’André Ségalat qui, conseiller d’État, avait été directeur du cabinet de Jules Moch au ministère des Transports et secrétaire général du gouvernement sous la IVe République. À partir de 1944, la composition du conseil a été modifiée à plusieurs reprises mais la prééminence de l’État a toujours été assurée par la présence d’un commissaire du gouvernement qui est le représentant des volontés de l’exécutif et de dix hauts fonctionnaires issus des grands corps de l’État. De même qu’elle a eu l’initiative du projet de TGV dont l’adoption par les pouvoirs publics doit beaucoup à Ségalat, la SNCF a fait évoluer ses techniques de financement et de comptabilité au cours des années 1960 et 1970. D’un côté, elle a obtenu le pouvoir de recourir à l’emprunt sur les marchés étrangers et non plus seulement dans le cadre national ; de l’autre, elle a négocié avec la direction du Trésor le changement du mode de calcul de la contribution aux infrastructures versée par l’État – ce qui lui a permis de faire apparaître un bénéfice. La transformation des techniques financières s’est accompagnée d’une évolution des techniques comptables (bilans par activité, prospectives à long terme, etc.), mais sans que cela se traduise par une plus grande transparence des comptes : en 1979, l’exercice était à ce point bénéficiaire que les méthodes comptables ont été modifiées pour dissimuler une partie du bénéfice ! Aussi bien, ce qui caractérise la SNCF pendant cette période, c’est d’une part la dualité de ses missions qui explique le gouffre financier qu’elle constitue depuis l’origine ; d’autre part, la présence de représentants des grands corps comme garants des intérêts gouvernementaux ; et enfin, la relative autonomie qu’elle a su se faire reconnaître dans la définition de ses programmes comme de ses méthodes financières et comptables (Suleiman, Courty, 1997).
13Quant à Péchiney, trois faits essentiels marquent son gouvernement dans la période qui précède la fusion qui a donné naissance à PUK. En premier lieu, le renouvellement de sa direction : jusqu’alors presque entièrement composée de polytechniciens, elle s’est ouverte à des juristes passés par les cabinets ministériels, son président, Raoul de Vitry, jugeant que ce type de formation et d’expertise était désormais indispensable dans les négociations avec l’État. En second lieu, une mission d’audit et de conseil a été confiée en 1966-1968 au cabinet MC Kinsey qui diagnostique une mauvaise coordination des efforts commerciaux, le morcellement de la planification et une coordination insuffisante des filiales. C’est sur cette base et pour faire face à une concurrence renforcée que le groupe a été réorganisé avec l’adoption de la forme multidivisionnelle, d’une approche marketing et de services spécialisés (planification stratégique, contrôle de gestion et budgétaire, audit interne, gestion de la trésorerie et gestion financière). Enfin, sous la pression de ses bailleurs de fonds français et étrangers, Péchiney s’est lancé dans la consolidation des comptes alors même qu’elle n’était pas obligatoire en France (les comptes consolidés existaient en fait depuis les années 1920 mais étaient tenus secrets) et la certification des comptes par audit, l’objectif étant de parvenir à une meilleure transparence de l’information comptable. Le contrôle de gestion et la planification stratégique ont pris une place considérable dans l’élaboration de la stratégie, d’ailleurs encore renforcée avec le perfectionnement de l’outil de gestion qui a suivi la fusion et la formation d’un groupe congloméral (Cailluet, 1995). Péchiney n’est pas un cas isolé : d’autres grands groupes ont adopté à la fois la structure multidivisionnelle (Lévy-Leboyer, 1980) et la planification stratégique (Paul, 1979) qui nous viennent d’Amérique. Le fait mérite d’être signalé car il est significatif : si le modèle national que traduit le recrutement du conseil d’administration n’est pas sérieusement remis en cause, en revanche on a assisté à son américanisation partielle par hybridation, et cela au terme d’un processus d’apprentissage long et compliqué.
3 – Formation et recrutement des dirigeants : un modèle unique ?
14C’est une des antiennes du discours sur le modèle français de gouvernement des entreprises que de voir dans l’homogénéité culturelle des dirigeants d’entreprise une de ses caractéristiques essentielles et de ses faiblesses les plus graves. Celle-ci résulterait du fait qu’ils sont issus des mêmes grandes écoles qui ont pour mission d’assurer la formation des élites. Si cette analyse vaut bien pour la petite minorité des dirigeants des sociétés du CAC 40 qui ont été formés dans une grande école prestigieuse (Polytechnique, ENA), sont passés par les grands corps de l’État (X Mines, X Ponts, Conseil d’État, Cour des comptes, Inspection des finances) et ont souvent occupé des fonctions dans un cabinet ministériel, en revanche elle perd toute pertinence dès lors que l’on élargit l’échantillon.
15Menée à partir du Who’s who in France ?, une enquête sur la classe dirigeante française en 1974 montrait, en effet, qu’une forte proportion de patrons et de PDG n’avait d’autre formation que secondaire, les autres étant passés par les institutions les plus diverses, pas toujours très sélectives, les polytechniciens ne représentant de toute façon qu’une minorité (Birnbaum, 1978). En outre, une étude sur les dirigeants des 200 plus grandes entreprises cotées entre 1985 et 1993 a mis en évidence la diversité des filières qui conduisent à la tête de l’entreprise : 17 % des PDG sont des autodidactes, 26 % sont issus du monde de l’entreprise et 30 % ont été formés à Polytechnique ou à l’ENA et sont passés par la haute fonction publique (Bauer, Bertin-Mourot, 1996). Enfin, l’analyse d’un échantillon de 558 entreprises cotées dans lesquelles ont travaillé 1 031 PDG entre 1966 et 1990 fait apparaître que, avec l’abaissement de la taille des entreprises, la formation des dirigeants se diversifie encore davantage puisque 12 % des PDG étaient autodidactes, 3 % n’avaient pas de diplôme supérieur au bac, 11 % sortaient de l’université, 12 % d’une école de commerce, 10 % de l’IEP, 13 % de Centrale et des Mines, 9 % d’une autre école d’ingénieurs, 5 % de l’ENA et 26 % de Polytechnique, la moitié des polytechniciens étant en outre passée par le corps des Mines ou des Ponts (Pigé, 1996).
16De surcroît, la distance à l’État constitue une ligne de partage essentielle au sein de l’élite des affaires, si bien qu’on peut distinguer sur cette base patrons publics et patrons privés : « Les premiers, moins souvent originaires du patronat et plus souvent issus de familles de hauts fonctionnaires ou de professions libérales, possèdent un fort capital scolaire et un fort capital social de relations hérité ou accumulé par le passage dans la bureaucratie d’État et les cabinets ministériels, et toute leur carrière scolaire et professionnelle est placée sous le signe du public, grands lycées d’État, grandes écoles, haute administration et grands corps de l’État, et enfin grandes sociétés d’échelle nationale ; les seconds, héritiers de grandes dynasties bourgeoises ou parvenus issus de la petite bourgeoisie du commerce et de l’artisanat, ont mené des études relativement modestes dans des institutions d’enseignement privé, ont fait toute leur carrière dans le secteur privé, le plus souvent dans une entreprise possédée par leur famille. » (Bourdieu, 1989)
17L’idée de monoculture n’est donc pertinente que pour les dirigeants du peloton de tête des grandes entreprises. Elle doit néanmoins être nuancée là où elle devrait pourtant trouver son meilleur terrain d’application : chez les dirigeants des entreprises publiques. Sans doute ont-ils été formés dans les mêmes grandes écoles publiques mais « l’idée même de monoculture est une illusion » (Suleiman, 1997), et cela pour au moins trois raisons : d’une part, des groupes de dirigeants de formation et de culture différentes – principalement les polytechniciens et les énarques – sont en concurrence dans une même entreprise publique ; d’autre part, polytechniciens et énarques ne représentent pas la totalité de ceux qui occupent des postes de direction (53 % à la SNCF et 47,3 % à l’Aérospatiale-Airbus) ; enfin, ils ne sont entrés dans l’entreprise qu’ils dirigent que vers l’âge de 40-45 ans, après des expériences professionnelles diverses dont il est difficile de croire qu’elles leur ont donné des compétences homogènes (Suleiman, 1997).
4 – L’État et l’économie
18C’est également un lieu commun de la littérature sur la gouvernance que d’affirmer que le modèle français de gouvernement des entreprises est caractérisé par le poids de l’État dans l’économie du pays. Or, en faisant de l’intervention de l’État une spécificité française et en y voyant une conséquence du rôle que l’État a joué dans la construction de la nation (Pérez, 2003), on se fourvoie complètement. Non seulement, en effet, le rôle économique de l’État s’est accru de manière considérable dans tous les pays européens mais, de surcroît, loin d’être particulièrement élevé, le niveau de dépenses publiques en biens, services et transferts mesuré en pourcentage du PIB atteint en France en 1977 était inférieur à celui observé chez la plupart de nos voisins : 40,9 % en France, 41,3 % en Allemagne, 43,5 % en Belgique, 42,5 % en Italie, 52,3 % aux Pays-Bas et 40,8 % au Royaume-Uni (Maddisson, 1981). Si cette évolution a été générale, c’est parce que partout il a fallu répondre au lendemain de la Seconde Guerre mondiale à des urgences matérielles sans précédent, mais aussi parce que la conviction que l’économie de marché a échoué en Occident entre les deux guerres et une vision keynésienne de l’économie se sont imposées dans toute une partie des élites européennes.
19Sans doute, d’un pays à l’autre, le dispositif institutionnel, la chronologie du processus, les modalités de l’intervention de l’État et ses justifications idéologiques ont-ils été différents, mais il faut bien constater que toute l’Europe occidentale a été marquée par la mise en place d’une « économie mixte » et que celle-ci a joué un rôle essentiel dans la croissance des Trente Glorieuses (Barjot, 1997). Dans ce cadre, l’État a eu une fonction de « régulation économique » qui « implique des politiques macroéconomiques d’organisation industrielle, de contrôle monétaire, d’orientation générale tant en matière d’évolution des structures que de maîtrise de la conjoncture » (Rosanvallon, 1990). Dans toute l’Europe, cette idée de régulation globale a été la matrice des politiques d’intervention publique de 1945 aux années 1980. C’est pourquoi, et bien que les conditions de mise en œuvre aient varié, on ne discerne guère de différences importantes d’un pays à l’autre ainsi qu’entre gouvernements socialistes et gouvernements conservateurs (Rosanvallon, 1990). C’est dire qu’à voir dans l’État keynésien l’héritier du colbertisme et à faire comme si seuls le volume des dépenses et les domaines d’intervention distinguaient le premier du second (Pérez, 2003 ; Bancel, 1997), on s’interdit à la fois de comprendre ce qui, après 1945, fait la spécificité du rôle économique de l’État dans toute l’Europe occidentale, et d’identifier ce qui distingue réellement l’État français des autres États occidentaux : la dimension modernisatrice de son action (Rosanvallon, 1990).
20L’image convenue de l’interventionnisme à la française qui serait caractérisé par « le primat du pouvoir de l’État sur l’économie » (Pérez, 2003) entre particulièrement en contradiction avec les faits sur deux points : les rapports de l’État avec les entreprises et les grands projets.
21On a voulu faire du plan la clé de voûte de l’intervention de l’État. Or, « l’examen des faits amène à relativiser son impact », car « le premier plan mis à part, il n’a pas véritablement commandé l’orientation de l’économie, y compris dans les secteurs de base » (Rosanvallon, 1990). Dans le cas emblématique de la sidérurgie, les commissions du plan n’ont eu qu’un rôle secondaire, les décisions essentielles étant prises dès 1946 au cours de négociations directes entre le gouvernement et la profession. Du reste, on peut voir dans cette « gestion étato-corporative » une caractéristique essentielle du rapport à l’économie de l’État modernisateur. Dans ce type de gestion qui témoigne de la reconnaissance « des limites de l’efficacité de l’interventionnisme direct » et de « la persistance du phénomène des corps dans la société industrielle », la profession est érigée en « force d’autorégulation », alors que l’État n’intervient que « comme force d’impulsion » (Rosanvallon, 1990). Le Plan professionnel de la sidérurgie de 1966 (Freyssenet, Omnés, 1982) illustre parfaitement ce modèle d’intervention fondé sur « des compromis entre l’État et les professions organisées ». L’industrie sucrière en fournit également un bon exemple (Airiau, 2004).
22C’est aussi par paresse d’esprit que l’on a pu voir dans la stratégie des grands projets une forme de colbertisme. Or la référence au mercantilisme est vide de tout contenu. Menée au nom de l’affirmation de la souveraineté nationale, cette stratégie est la forme prise par l’intervention de l’État, lorsque l’initiative privée était défaillante, dans des secteurs stratégiques où l’objectif était de faire naître des « champions nationaux » en utilisant une technologie de pointe. Elle réalisait la convergence des intérêts des consommateurs qui se voyaient assurer l’accès à un service public, des entreprises qui bénéficiaient de transferts gratuits de technologie et de marchés nationaux protégés, de technocrates modernisateurs dont l’expertise était reconnue et de salariés au statut enviable et convaincus de participer à une grande aventure collective. Les grands projets (Caravelle, Concorde, plan calcul, programme électronucléaire, Fos-sur-Mer, TGV, téléphone, RER, etc.) n’ont pu être réalisés que parce que l’État a facilité le développement des entreprises en mettant à leur service des moyens financiers très importants et en leur garantissant des commandes publiques. Mais, dès lors que la percée technologique et économique a été réalisée, les rapports entre État et entreprises se sont transformés, celles-ci cessant de bénéficier de la manne de l’État et devenant de plus en plus autonomes (Cohen, 1992).
23L’existence d’entreprises publiques est certes caractéristique du modèle de gouvernance qui a prévalu après la guerre. Cependant la tutelle de l’État a été très inégale dans le temps : c’est seulement après 1981 qu’il leur a fait des apports importants en capitaux et qu’il a eu une véritable politique industrielle (Fridenson, 1987). D’autre part, leur conception même et les pratiques de l’État se sont profondément transformées au fil du temps. En effet, « la France est passée d’une période où l’action des agents incarnant l’État dans certains secteurs d’activités économiques était régulée par un modèle unique d’intervention à une période de désengagement marquée par la remise en cause de ce modèle » (Suleiman, Courty, 1997). Jusqu’aux années 1960, l’État a contribué à structurer les secteurs où il intervenait au nom de la notion de service public (nationalisation, statut juridique des entreprises, règles de fonctionnement, etc.). Il en a résulté la constitution d’un « modèle unique d’actions » permettant l’encadrement d’une ou de plusieurs activités par les agents de l’État grâce à tout un ensemble de règles concernant le personnel, la gestion, le financement, l’investissement, la comptabilité, le contrôle de l’activité et les missions. Ce modèle, qui suppose l’emprise d’un grand corps de l’État sur chaque secteur d’activité, avait « une vocation universelle » et, en conséquence, s’appliquait à tous les secteurs qui étaient conçus comme « assimilables les uns aux autres ». Progressivement, à partir de la fin des années 1960, ce modèle a été remis en question, la publication du rapport Nora en avril 1967 sur la gestion des entreprises publiques constituant une sorte de date charnière. Dès lors, on a assisté à la fragmentation des modalités d’intervention de l’État, si bien que, d’unique, le modèle est devenu « pluriel et sectoriel » : désormais, des solutions spécifiques correspondaient à chaque secteur et n’étaient pas transposables aux autres secteurs (Suleiman, Courty, 1997). C’est pourquoi la réalisation des grands projets du TGV, de l’Airbus et du téléphone a supposé l’élaboration de nouveaux instruments intellectuels, juridiques et économiques. En particulier, les relations entre les entreprises et l’État ont été organisées par des contrats d’entreprises définissant les obligations de service public des premières et les prérogatives comme les engagements du second (Fridenson, 1987). Au terme de ce processus, s’est cristallisée une nouvelle conception des rapports de l’État à la société caractérisée par de profondes transformations de l’espace des services publics et l’adoption d’un nouveau discours de l’État d’inspiration libérale organisé autour des notions de privatisation, d’entreprise, de rentabilité et de client (Suleiman, Courty, 1997). Parallèlement, le groupe des patrons publics s’est transformé en profondeur : l’enrichissement personnel que révèlent les « affaires » (le procès ELF nous en a beaucoup appris sur les revenus, les privilèges et le train de vie des PDG du public) a remplacé le dévouement désintéressé au service public ; la polyvalence de dirigeants capables de passer d’un secteur à l’autre (Le Floch-Prigent a présidé successivement Rhône-Poulenc, ELF, GDF et la SNCF) s’est substituée à la spécialisation de carrières qui auparavant se déroulaient généralement dans un même secteur ; enfin, leurs rapports avec les politiques se sont modifiés, devenant plus instables, quand dans le passé les patrons d’État se définissaient volontiers comme des techniciens qui ne faisaient pas de politique (Suleiman, Courty, 1997 ; Cohen, Henry, 1997).
5 – Le financement des entreprises
24Nul doute que dans un pays au marché financier faiblement développé, les Trente Glorieuses n’aient correspondu à une économie d’endettement. Cependant, les entreprises n’ont pas été continûment et uniformément dépendantes des guichets des banques.
25D’une part, en effet, les relations des entreprises avec les banques ont beaucoup évolué au cours de la période (Strauss, 1996). Jusqu’à la fin des années 1950, c’est le Trésor public et non les banques qui a assuré le financement de l’investissement à travers le crédit à moyen terme mobilisable. En revanche, au-delà, le contexte a changé : l’État n’entendant plus assurer l’essentiel des financements au prix de déficits publics croissants et jugés inflationnistes, il s’est dès lors contenté d’un rôle d’accompagnement. Le système bancaire a donc joué un rôle croissant, sans que pour autant disparaisse le caractère administré de la plupart des crédits que les réformes de 1966-1967 n’ont pas fait disparaître. Lourd et rigide, ce système privilégiait les positions acquises et s’est révélé incapable de mettre à la disposition des PME les moyens de financement dont elles avaient besoin pour se développer.
26D’autre part, le crédit bancaire n’a pas été la seule forme de financement de l’économie puisque le crédit interentreprises a représenté plus de la moitié des dettes à court terme des entreprises, loin devant le crédit bancaire à court terme. De surcroît, à partir de 1962, le financement des investissements par leasing s’est rapidement développé, surtout au profit des PME qui ont fait appel au crédit-bail notamment pour financer leur équipement informatique dans les années 1970 et 1980 (Strauss, 1996). Grâce au recours à ces formes de crédit originales, les entreprises françaises ont donc été moins dépendantes des banques que leurs homologues allemandes ou japonaises.
27En somme, dans un pays où le marché financier ne contribuait que faiblement à financer l’économie, les banques ont été amenées à prendre le relais. Mais ce n’est là qu’un aspect de la question ; en effet, le financement des entreprises a eu un caractère composite et évolutif. Au demeurant, ne vouloir retenir que le rôle des banques est cohérent avec un tableau du système des entreprises centré – à tort – sur les plus grandes.
6 – La place des salariés
28Enfin, il y a une catégorie d’acteurs dont le statut est mal défini : les salariés. En effet, ils sont pratiquement absents de la plupart des analyses, alors que la mise en place des comités d’entreprise (1945), la généralisation des conventions collectives (1950) et la reconnaissance de la section syndicale d’entreprise (1968) ont abouti à l’institutionnalisation du dialogue avec les syndicats et, en conséquence, profondément modifié les rapports des salariés et de l’entreprise. Cette évolution a fait de l’entreprise une institution fondée sur la notion de contrat, « avec tout ce que cela implique : la reconnaissance du fait que l’entreprise met face à face plusieurs partenaires également légitimes ; le caractère licite des conflits ; le devoir de négocier »(Segrestin, 1996). Aussi ne peut-on définir correctement le système de gouvernement des entreprises sans tenir compte de cette transformation et donc du rapport salarial caractéristique de la régulation fordiste. Le secteur public a d’ailleurs joué un rôle pionnier dans la modernisation des relations professionnelles que la dénonciation des privilèges de ses salariés ne saurait faire oublier (Fridenson, 1987).
Conclusion
29On pourra très bien ne voir dans les remarques qui précèdent que des nuances apportées à un tableau d’ensemble dont les fondements ne seraient pas ébranlés par la confrontation avec les données empiriques et qui donc garderait toute sa validité. Or, en réalité, il ne s’agit pas seulement de nuances, mais de faits perturbateurs qui remettent en cause un « modèle » qui a été construit sur des lieux communs, des oublis et des amalgames. Comment s’étonner dès lors qu’il soit schématique, incomplet, statique et, finalement, bien pauvre ? Pour dire les choses autrement, on est en présence d’un modèle qui souffre terriblement d’apesanteur historique. Le souligner, c’est inviter à reprendre le dossier à nouveaux frais avec la conviction que seul un modèle capable de subsumer l’ensemble des matériaux empiriques patiemment rassemblés par les diverses sciences humaines (gestion, économie, sociologie, histoire) est susceptible de rendre compte de manière satisfaisante des caractéristiques du système de gouvernement des entreprises propre à la France au cours du second vingtième siècle.
30Les historiens ont bien sûr toute leur place dans cette grande alliance pluridisciplinaire – celle que Olivier Pastré appelait de ses vœux en 1994 – mais ils auraient tort de borner leur rôle à celui de pourvoyeurs de matériaux que d’autres qu’eux traiteraient et élaboreraient. Au demeurant, et même si un modèle est indispensable parce qu’il offre une représentation stylisée de la réalité et un guide pour la recherche, c’est surtout d’une analyse historique riche en détails dont nous avons besoin parce que seule elle permettra une compréhension fine des structures et des mécanismes du système de gouvernement des entreprises qui a prévalu entre 1945 et 1985.
